Een OR die echt iets toevoegt

(uitgesproken tijdens de theetuin op 17 juni 2019)

Soms ontmoet ik nieuwe OR-leden die denken dat de wet precies voorschrijft hoe ze OR moeten zijn. Als ik vertel dat er juist heel veel ruimte is om dat zelf in te vullen, zijn sommigen een beetje teleurgesteld. Maar de meesten zien daar het grote voordeel van in.
Er is veel geschreven over de keuzes die een OR kan maken bij de invulling van zijn rol.
Vaak kwam dat neer op de keuze tussen een meer controlerende rol en een meedenkende rol. En dat liep vaak parallel met de keuze tussen reactief en proactief.
Ook is vaak tegenover elkaar geplaatst de OR die kritische oppositie voerde en de OR die samenwerking met de directie zocht

Allemaal wel handig om een discussie te voeren, maar natuurlijk nogal zwart-wit terwijl er allerlei posities tussen die uitersten bestaan.

De laatste paar decennia wordt er in allerlei toonaarden gesproken en geschreven over nieuwe medezeggenschap, moderne medezeggenschap, vernieuwing van medezeggenschap. En net als de aangeprezen nieuwtjes in de supermarkt, heeft dat automatisch een aantrekkingskracht op OR-leden. Wie wil er niet modern of vernieuwend zijn?

Toch wil ik juist even terug naar de vroege denkers over de participatie en medezeggenschap van medewerkers. In het boek Organisational Participation wordt het onderscheid gemaakt tussen drie motieven voor particpatie van personeel. Het eerste motief is humanisering van werk; participatie doet recht aan het feit dat een onderneming zorgvuldig met mensen moet omgaan. Medewerkers willen dat er naar hen geluisterd wordt. Ten tweede wordt machtsverdeling genoemd. Participatie zorgt ervoor dat medewerkers voor hun belangen kunnen opkomen en daarmee tegenwicht kunnen bieden aan het bestuur van de onderneming. Als derde motief wordt efficiency genoemd. Participatie draagt bij aan betere besluiten, aan verlaging van weerstand en aan gezamenlijke oplossing van problemen in de onderneming.
Deze drie komen straks in een andere vorm terug.

Ik kom terug op de keuze tussen controleren en meedenken. Veel bestuurders spreken uit dat ze een meer meedenkende OR zouden willen. Soms denk ik dat ze eigenlijk vooral bedoelen dat ze een minder controlerende OR wensen.
Ook OR-leden lijken vaak een voorkeur voor meedenken te hebben. Controleren klinkt vaak niet zo aantrekkelijk.Samen met Sjon Stellinga schreef ik eens een artikel over de tweeslag controleren en meedenken. Kern daarvan was: controleren kan heel goed nodig zijn om de belangen van medewerkers te behartigen, terwijl bij meedenken lang niet altijd duidelijk is wat je invloed als OR is. Bovendien vraagt meedenken tijd en kennis die de OR niet altijd heeft. Conclusie: beter goed controleren dan meedenken zonder invloed.

Ook kom ik nog even terug op de vernieuwing van medezeggenschap. Daar ben ik een groot voorstander van. Maar dan gericht op het oplossen van de grootste knelpunten die er vanouds rond medezeggenschap zijn, namelijk een gebrekkig contact tussen de OR en zijn achterban en de problemen om als OR vroegtijdig bij plannen betrokken te worden. Dáár is de echte vernieuwing nodig.
En niet bij het drastisch terugbrengen van het aantal OR-zetels – ik kwam een OR tegen van 6 zetels en die 6 leden vertegenwoordigden over de 2000 medewerkers – en ook niet het projectmatig werken – een goed idee, maar van een heel andere orde dan de twee grote knelpunten die ik noemde.

Dan wordt het tijd om duidelijk te maken wat ik dan als de rol van de OR zie.
Kernwoord daarbij is ‘meerwaarde’. Niet zo vreemd omdat mijn proefschrift als ondertitel had ‘bron van meerwaarde’.
Het gaat om de vraag wáár de OR de meeste waarde kan toevoegen. In mijn onderzoek heet dat complementariteit.
En wat die meerwaarde is, hangt sterk af van de situatie waarin de OR zijn werk doet.

In hoofdlijnen kan de OR op drie fronten iets toevoegen wat door andere spelers nog onvoldoende gebeurt. Dus wat de directie, of de managers, of vakbonden, of commissarissen nog niet of onvoldoende doen.
Ten eerste de benutting van kennis en informatie van de werkvloer. Ten tweede het borgen van personeelsbelangen zodat omstreden maar noodzakelijke plannen kunnen worden uitgevoerd. Ten derde controle van de macht om te voorkomen dat het bestuur niet in het belang de onderneming maar in eigen belang handelt.

Er zijn situaties waarin medewerkers niet gezien en gehoord worden en waarin veel kapitaal aan ideeën verloren gaat. De OR kan daar iets aan doen. De OR kan ideeën maar ook zorgen en problemen op de werkvloer in het overleg naar voren brengen en zorgen dat daar meer aandacht voor is. Ook door die werkvloerideeën te gebruiken voor tegenvoorstellen bij een adviesaanvraag. Dat is de eerste rol.

De tweede rol is om te zorgen dat er goed met de belangen van medewerkers wordt omgegaan bij ingrijpende veranderingen. Die veranderingen zijn soms echt nodig, maar hoe voorkom je dat medewerkers zich gaan verzetten omdat hun belangen niet meegewogen zijn? En hoe voorkom je ook dat medewerkers fysiek blijven maar geestelijk allang niet meer betrokken zijn bij de onderneming?

En tenslotte de derde rol. Het bestuur richt zich niet altijd op het belang van de onderneming. Soms laat het bestuur zich door aandeelhouders sturen in de richting van het leegeten van de onderneming ten koste van de continuïteit. En helaas komt het ook voor dat bestuurders zichzelf onbeschaamd verrijken ten koste van de onderneming. In dat geval vraagt dat controle en macht om op te komen voor de onderneming.

Voor de meeste OR-en zal de nadruk op een van deze rollen liggen, omdat dáár toegevoegde waarde mogelijk is.
Maar elk van de drie rollen vraagt andere vaardigheden en houding van de OR. Daar wil ik tot slot nog iets over zeggen.

De eerste rol – zorgen dat informatie van de werkvloer de directiekamer bereikt – vraagt een uitstekende relatie met je achterban. En ook het vermogen om wat op de werkvloer leeft te vertalen in wat het bestuur daarmee kan of moet doen.

De tweede rol – borgen van personeelsbelangen bij ingrijpende veranderingen – vereist veel onderhandelingsvaardigheid. Zowel naar het bestuur als naar je achterban. Ook betekent het dat je strategisch met het adviesrecht weet om te gaan.

De derde rol – opportunistisch gedrag van management tegengaan – vraagt om te beginnen moed, en soms niet weinig. Ook strategisch inzicht in hoe besluitvorming op hoog niveau verloopt. En vooral een grote eensgezindheid binnen de OR.

Kort gezegd: trek je als OR niet te veel aan van trends en modieuze ideeën, maar vraag je af: waar kunnen wij in onze onderneming vooral toegevoegde waarde leveren?

Binnenkort worden de reacties van drie ervaren medezeggenschappers geplaatst: Anne-Marie Erkes (equensWorldline), Mathi Bouts (MNO, KLM) en Dirk Malda (Meteo Group).