Als OR toegevoegde waarde leveren als belangenbehartiger, meedenker of belangenbewaker
Mathi Bouts (vml voorzitter OR KLM, commissaris Air France KLM Group en voorzitter MNO) op de presentatie in de theetuin 17 juni 2019
Ik herken de vernieuwing of moderniseringsdrang in de medezeggenschap. Als voorzitter van het MNO ben 3 jaar openingspreker geweest in Nyenrode op het executive programma ‘Moderne medezeggenschap’. Ook binnen het MNO (een netwerk van een 50-tal ondernemingsraden van multinationals) is het een terugkerend thema. Vorig jaar hebben we nog een themabijeenkomst aan gewijd en niet zolang geleden was ik spreker op ITOP een platform van or-en in de IT met als thema TransfORmatie. Het MNO heeft er ook zelf onderzoek naar gedaan.
Als belangrijkste reden om te komen tot vernieuwingen werd daarin genoemd het vergroten van de belangstelling voor de medezeggenschap. De bekendheid met of de zichtbaarheid van de medezeggenschap binnen de ondernemingen die te wensen over laat. Als tweede reden wordt genoemd veranderingen in de organisatiestructuur. De medezeggenschap wil aansluiten op de besluitvormingsprocessen binnen de onderneming conform ‘medezeggenschap volgt zeggenschap’, maar heeft moeite die te volgen en slaagt er maar met de nodige inspanning in om aan de ‘strategische rol’ van de meedenker op concernniveau invulling te geven. De bevraagde ondernemingsraden geven verder aan dat het de medezeggenschap aan ‘slagvaardigheid’ en representativiteit en daarmee aan draagvlak ontbreekt.
Ondanks dat het onderzoek al van een tijdje terug is, denk ik dat de knelpunten nog steeds herkenbaar zullen zijn. Ze echoën de problemen in het vervullen van de eerste twee rollen die Jan-Ekke Wigbolus noemt: de brug vormen voor informatie van de werkvloer naar de top en het borgen van de belangen van de medewerkers bij veranderingen. Daarvoor moet je namelijk goed aangesloten zijn op je ‘achterban’. De derde rol het voorkomen dat in de top eigen belang voor bedrijfsbelang gaat is van een andere orde.
Belangenbehartiger of meedenken en betrokken zijn bij bedrijfsstrategie? Jan Ekke noemt ook de schijnbaar te moeten maken keuze tussen controleren en meedenken. De WOR geeft vanuit een sociaaleconomisch perspectief medewerkers via de medezeggenschap invloed op het beleid en de gang van zaken in de onderneming waarin zij werken, dan betekent dit voor mij ook dat de or zich bezighoudt met de strategie van de onderneming, dus meedenken! Die basis van die strategische betrokkenheid ligt in de duale taak die de WOR de ondernemingsraad is oplegt. De OR is ‘vertegenwoordiging van de in de onderneming werkzame personen’ om overleg mee te voeren ‘in het belang van het goed functioneren van die onderneming in al haar doelstellingen’ (WOR artikel 2.2). De ondernemingsraad is daarmee een behartiger van de belangen van het personeel én de onderneming. In het onderwerp strategie komen de belangen van de onderneming en de medewerkers zeer dicht bij elkaar.
In de ondernemingsstrategie wordt de bedrijfstoekomst bepaalt en daarmee de werknemerstoekomst geraakt. In de strategiekeuzes komen zaken als capaciteit (hoeveel medewerkers), omvang flexibele schil, het outsourcen en offshoren van activiteiten of het overnemen daarvan aan de orde. Vandaar dat de KLM or het ook uiterst belangrijk vond een afgevaardigde in de top van de onderneming te mogen voordragen: direct aanzitten aan de tafel waar de strategie bepaald wordt. Maar ook aan de orde komen bij de strategie vragen als over welke competenties en vaardigheden de medewerkers moeten beschikken, een punt waarop de medezeggenschap met zijn kennis en ervaring van de werkvloer zeker waarde kan toevoegen.
Om deze uitdaging aan te gaan worden echter niet alleen hoge kwaliteitseisen aan de medezeggenschap gesteld, maar zal de medezeggenschap ook de keuze moeten maken voor een proactieve betrokkenheid, prioriteiten moeten stellen en inzet tonen zowel als individu als als team.
Het is echter niet zo vreemd dat een gekozen vertegenwoordiging van medewerkers in het spanningsveld van de opgelegde dubbele taak van belangenbehartiger van het personeel én het belang van de onderneming, soms de nadruk legt op belangenbehartiging van het personeel, de controlerende taak. Deze belangenbehartiging vertaald naar aandacht voor de kwaliteit van de arbeid binnen de onderneming en de aansturing van de organisatie (Zie ‘Inzet en invloed van de OR’ GBIO-katernen 2010), sluit waarschijnlijk ook het dichts aan bij de ervaring van de gekozen ondernemingsraadleden en de verwachtingen van zijn achterban: de kiezers. Aandacht schenken en scherp op presteren op het belangenbehartigingsdeel zorgt niet alleen voor respect en vertrouwen en daarmee het nodige draagvlak van de werkvloer, maar m.i. ook voor respect en impact bij de bedrijfsleiding. Het verkleint in elk geval de ervaren afstand tussen or en werkvloer. Een gedragen en goed functionerende ondernemingsraad helpt dan andersom ook in het draagvlak verkrijgen voor de door de or gesteunde besluiten van de ondernemer.
Het is voor mij daarom niet de vraag of een or een toegevoegde waarde levert als belangenbehartiging, of in meedenken over strategische besluiten voor de ondernemingsraad, maar een en/en.
Terug naar vernieuwing en modernisering. Voor mij begint dat altijd met de vraag waarom wil je eigenlijk veranderen? Ik ben zelf voorzitter geweest van de KLM or die in een ‘klassieke structuur’ prima wist te functioneren en er was geen directe aanleiding om dingen te veranderen.
Of nieuwe vormen medezeggenschap tot ontstaan of van de grond komen hangt o.a. ook af van het niveau van de or en de heersende bedrijfscultuur. Een goed ontwikkelde, proactieve, betrokken, gestructureerd werkende or met zelfvertrouwen, die de juiste prioriteiten kan stellen zal gemakkelijker zaken uit handen geven en willen experimenteren en ruimte creëren om mee te denken. Zal ook een goede scheiding tussen operationele uitvoering en strategie kunnen maken.
Als de bedrijfscultuur flexibel, open en informeel is, mensgericht, met aandacht en gevoel voor personeel en klanten, zal er eerder sprake zijn van goede interne verhoudingen en ligt er een goede en stabiele basis voor bijvoorbeeld meer directe participatie en nieuwe vormen. Is de bedrijfscultuur echter star, procedureel en hiërarchisch, resultaat- en prestatiegericht met weinig aandacht voor medewerkers en klanten dan is dat waarschijnlijk geen goede voedingsbodem voor een brede participatie. Een or opererend in een dergelijke omgeving zal ook niet snel geneigd zijn om te experimenteren met nieuwe participatievormen en eerder controlerend opereren.
Ik ben het eens met Jan Ekke als hij zegt dat de WOR veel mogelijkheden biedt en er veel kan binnen de medezeggenschap, maar het hangt erg af van de situatie en de omstandigheden en vraagt om maatwerk omdat te realiseren. De or moet om goed te kunnen functioneren beschikken over de ‘hard skills’ en kennis hebben van wet- en regelgeving, cao’s en de toepassing daarvan, kennis van de eigen organisatie (besluitvormingsprocessen) en strategisch kunnen denken en acteren. Een or dient echter ook over ‘soft skills’ te beschikken zoals sociale vaardigheden en sensitiviteit om intern en extern een goed relatiemanagement te kunnen bedrijven en te netwerken. Een or moet zich kunnen aanpassen aan zijn eigen willen, kunnen en mogelijkheden tot uitvoeren, anders maakt elke transformatie een valse start.
De or om te voorkomen dat in de top eigen belang voor bedrijfsbelang gaat Mijn eerste reactie zou zijn: dat is een taak voor de raad van commissarissen. Nu hebben niet alle ondernemingen een raad van commissarissen. Maar ook als er een raad van commissarissen is pleit dat de or nog niet vrij van die rol. De wetgever en corporate governance code kennen verschillende rollen toe aan een raad van commissarissen en de ondernemingsraad. Toch is naast de taken die hen onderscheiden er ook een overlappende toezichthoudende rol, namelijk die in het toezien op het naar behoren functioneren van de onderneming en daarmee impliciet toezien op ‘wangedrag’. Voldoende basis dus om als ondernemingsraad en raad van commissarissen met elkaar in gesprek te gaan en elkaars visies en standpunten daarop te delen en zo elkaar in die gezamenlijk taak te ondersteunen. De nieuwe corperate governace code benoemt niet voor niets nadrukkelijk het bespreken van de cultuur in de onderneming tussen bestuur, raad van commissarissen en ondernemingsraad en zo mogelijk ‘graai-gedrag’ of ‘risico vol gedrag’ bespreekbaar te maken.
De wetgever heeft al stappen gemaakt om zelfverrijking aan de top door de medezeggenschap gemakkelijker aan de orde te stellen, wet Harrewijn, verplichte bespreking beloning top in or vergadering, spreekrecht beloningen in de aandeelhoudervergadering. Maar dan toch is het geen gemakkelijk onderwerp. Het is ook on-Hollands over wat je verdient te hebben (al is het wel interessant gespreksonderwerp het er over te hebben wat je buurman verdient). Daarnaast heeft de or een hiërarchische relatie met zijn bestuurder, waardoor dergelijke onderwerpen extra durf vragen.
Maar beloningen is maar een topje van de ijsberg waar het gaat om mogelijke zelfverrijking of risicovol gedrag. Zo zijn er fusies die voor sommige spelers veel op kunnen leveren, weg promoveren, vriendjespolitiek, ‘zuiveringsfaillissementen’ of gewoon niet doen en afwachten.
Voor een individuele werknemers zijn er slechts onbetrouwbare en ontoereikende klokkenluidersregelingen, de or heeft zijn ontslag bescherming, maar die beschermt niet voor ‘reorganisaties’. De or heeft ook geen enquête recht om misstanden aan de kaak te kunnen stellen bij de Ondernemingskamer. Kortom hier ligt nog wat braakliggend terrein. In het oppakken van dergelijke misstanden door de or, maar ook in de ondersteuning van de or om dit ongeschonden uit te kunnen voeren.
Daarbij moet opgemerkt worden dat er een tendens lijkt om maatschappelijke problemen of de bewakende taken van de overheid door te schuiven naar de ondernemingsraad. De vraag is of deze dat met zijn veelheid van al bestaande taken (naast het uitvoeren zijn je eigen werk) allemaal aan kan en niet beter gefaciliteerd zou moeten worden en niet alleen door ondersteunde wetgeving.
De rollen van de or om de brug te vormen voor informatie van de werkvloer naar de top en het borgen van de belangen van de medewerkers bij veranderingen en het voorkomen dat in de top eigen belang voor bedrijfsbelang gaat zijn zeker herkenbare rollen voor de or, waar deze toegevoegde waarde kan leveren voor onderneming en werknemers, maar of deze door hem ook evenzo gemakkelijk en zelfbewust uitgevoerd kunnen worden is zeer de vraag.