Ondernemingsraden zijn niet altijd tevreden met hun invloed, maar soms is er wel degelijk reden voor tevredenheid. En succes moet je vieren.
In dit voorbeeld ontving een OR twee adviesaanvragen met reorganisaties in twee verschillende bedrijfsonderdelen. Hoewel pijnlijk viel er voor een van deze reorganisaties niet te ontkomen aan ingrijpende besluiten. De personeelsreductie werd nog hier en daar verminderd en er kwam dankzij vakbonden een fatsoenlijk sociaal plan. En vervolgens werd het overleg afgerond.
Maar de andere adviesaanvraag leidde tot gefronste wenkbrauwen. Het voorgenomen besluit was vaag, de onderbouwing was ronduit zwak en toch kon deze reorganisatie vanwege een stoelendans zomaar leiden tot minstens 10 boventalligen. Stoelendans wil zeggen dat nieuwe functies worden geïntroduceerd (waarvan vaak de vraag is hoeveel ze afwijken van bestaande functies) en dat medewerkers daarop mogen solliciteren.
Na afronding van de andere adviesaanvragen en een eerste (erg matige) beantwoording van de OR-vragen liet de bestuurder weten dat er later een gewijzigd plan zou komen. Na enkele maanden kwam dat plan, met een paar verduidelijkingen maar nog steeds veel te vaag om er als OR in mee te gaan.
De OR stelde nieuwe, aanvullende vragen. Daarbij gooide de OR de bestuurder voor de voeten dat er volgens de adviesaanvraag al zoveel was verbeterd, maar dat niet duidelijk werd wat dan nog steeds het probleem was. Die vragen werden na ruim 2 weken beantwoord. Veel haast leek de bestuurder dus niet (meer) te hebben.
De adviesaanvraag was onder geheimhouding ingediend bij de OR en die kreeg steeds meer de behoefte om het plan en de ontvangen antwoorden te gaan checken bij de medewerkers van de betreffende afdeling.
Daarom werd een derde vragenlijst opgesteld. In de brief werd toegevoegd dat de OR tot afspraken met de bestuurder wilde komen over het raadplegen van de medewerkers. Zolang dat niet kon, zou er nog geen advies worden uitgebracht, voegde de OR toe.
En als derde punt stelde de OR aan de bestuurder voor om de reorganisatieplannen in te trekken en de verbeteringen op de afdeling met de huidige medewerkers te gaan uitvoeren, waarbij met instemming van de OR al één belangrijke nieuwe functie op de afdeling was toegevoegd. Als de bestuurder daarmee schriftelijk akkoord zou gaan, hoefden de vragen niet meer beantwoord te worden en was ook de raadpleging niet meer nodig.
Na anderhalve week kwam het hoge woord eruit: de bestuurder ging akkoord met het voorstel van de OR en deze reorganisatie was van tafel.
Hoewel het soms als een strijd tussen bestuurder en OR voelde, was dit toch iets anders. Het was een wedstrijd Vasthoudende OR tegen Slecht onderbouwde plannen en de uitslag was 1-0.