Ook omdat ik het adviesrecht veel interessanter vind dan het instemmingsrecht. Natuurlijk levert instemmingsrecht meer invloed op, maar de dynamiek rond het adviesrecht is uitdagender.

Advies geven, adviseren – in de kern betekent het dat je een ander vertelt wat die volgens jou zou moeten besluiten of doen. Op een hele directe manier of met alle voorzichtigheid.

Kijkend naar wat advies in het dagelijks leven betekent, zie ik verschillende vormen. Zo is er een situatie waarin iemand uit verschillende opties moet kiezen en dan advies vraagt wat het beste zou zijn. Zoals bij hypotheekadvies.

Of de situatie dat je denkt dat de ander zich ergens niet van bewust is en je hem of haar eigenlijk wilt waarschuwen: ik adviseer je om via Apeldoorn te rijden want die andere route staat nu helemaal vast.

Maar ook de situatie dat iemand op het punt iets te gaan doen iets te gaan doen en je wilt de ander daar nog eens goed over laten nadenken: ik adviseer je om nu nog niet in te schrijven voor die studie en er nog eens over te denken, want het levert je wel extra studieschuld op.

Dus: helpen om te kiezen, waarschuwen voor risico’s en aansporen om er nog eens over te denken. Daar kom ik zo op terug.

Nu weer terug naar de OR en zijn adviesrecht. Adviseren is dus niet: ja of nee zeggen. Daarom ben ik geen fan van ‘positief’ of ‘negatief’ advies.

Nee, het is:

• Meedenken wat het beste voor de onderneming en voor de medewerkers is
• Haalbare verbeteringen formuleren
• Het belang van medewerkers en dat van de onderneming in evenwicht brengen

Uiteindelijk moet het advies van de OR duidelijk maken waar volgens de OR wijzigingen in het voorgelegde plan moeten worden aangebracht. Uiteraard met onderbouwing daarvan.

Helpen kiezen is daarvan een onderdeel: waren er echt geen betere opties voorhanden? Waarschuwen ook: welke risico’s heeft het als dit doorgaat?

En aansporen er nog eens over te denken ook: het concept-advies kan helpen om de bestuurder nog eens te laten overwegen of die echt niet het advies van de OR wil overnemen.

Alle ondernemingsraden van Nederland, succes met jullie rol als adviseur!

Het bericht Advies – wat is dat eigenlijk? verscheen eerst op Consultraining.

My friend and colleague Kaizer Thibedi is facilitating a three day training, and I am his guest and co-trainer.

The session is all about Building Workplace Relations (or: Relation Building by Objectives) between senior management and union representatives of a publicly owned company. We are based in a professional conference center on one of the highways of Johannesburg.

Since employment relations can be quite adverse in South Africa, it is not a given that parties invest in improving their relationships.
One of the exercises was that each party defined the things they want to stop with, to start with, and to improve on. And they expressed what they wanted their counterpart to stop, start and improve. This turned out to lay the foundation for clear improvements in their relationship.

Tomorrow I will information about the Dutch system of employment relations. I will explain how works councils and unions can be complementary.

And however unions are in fact the only line of employee representation, they could look for a way to create an additional mode of interaction with the employer, next to the default of bargaining on wages and benefits. And that would be a frequent conversation about developments in the company, about the financial state of the company and about topics like health & safety.

You can imagine that I am enjoying being here. To be continued.

____________________________________________________

Bouwen aan betere arbeidsverhoudingen in Zuid Afrika

Mijn vriend en collega Kaizer Thibedi begeleidt een driedaagse training, en ik ben zijn gast en co-trainer.

De bijeenkomst gaat over het bouwen aan goede arbeidsverhoudingen tussen topmanagement en de vakbonden in een overheidsonderneming. We houden de training in een zeer professioneel conferentiecentrum, gelegen aan een van de snelwegen in Johannesburg.

Aangezien de arbeidsverhoudingen in Zuid Afrika nogal gepolariseerd kunnen zijn, is het niet vanzelfsprekend dat partijen investeren in de verbetering van hun relatie.
Een van de opdrachten was dat beide partijen formuleerden waarmee ze wilden stoppen, waarmee ze wilden starten en wat ze wilden verbeteren. En ze bepaalden ook wat ze hun overlegpartner graag zouden zien stoppen, starten en verbeteren. Dit legde de basis voor duidelijke verbeteringen in de samenwerking.

Voor morgen zal ik vertellen over het Nederlandse systeem van arbeidsverhoudingen en hoe vakbonden en ondernemingsraden daarin een complementaire rol vervullen.
Hoewel vakbonden in feite de enige vorm van personeelsvertegenwoordiging zijn, hoop ik dat de partijen op zoek gaan naar een tweede vorm van interactie, in aanvulling op arbeidsvoorwaardenonderhandeling, wat de standaard is. Daarmee zou ook overleg kunnen groeien over de ontwikkelingen in de onderneming, over de financiële situatie en over zaken als veiligheid en gezondheid.

Je kunt je wel voorstellen dat ik geniet van mijn verblijf hier. Wordt vervolgd.

Het bericht Building Workplace Relations in South Africa verscheen eerst op Consultraining.

Algemeen belang – niet zo populair
Er zijn allerlei redenen waarom iemand zich kandidaat stelt voor een ondernemingsraad. Maar uiteindelijk komt het erop neer dat hij of zij zich wil inzetten voor het algemeen belang. Voor het belang van alle medewerkers, voor het welvaren van de onderneming.

Met een knipoog zei een OR-lid onlangs: je moet ook wel een beetje gek zijn om je zoveel op de hals te halen! En dat klopt.

Want waar veel medewerkers genoeg hebben aan hun eigen werk, aan hun ontwikkeling, aan een goede werk-privé balans, aan hun onzekerheden over hun baan – daar kiest een OR-lid ervoor om óók het algemeen belang te dienen.

Maak het jezelf gerust wat lastiger
Van veel OR-leden zie en hoor ik dat het knap lastig is om OR-werk te combineren met het dagelijkse werk. Ook al is dat niet de bedoeling – het kost vaak ook privétijd.

Maar ook kan er sprake zijn van directe tegenwerking. Bijvoorbeeld als een leidinggevende erop wordt aangesproken dat die toch meer begrip voor de directieplannen zou moeten hebben. Of iemand met een unieke functie die te horen krijgt: ik kan net je niet verbieden, maar het werk moet wel af komen.

Ook is er vaak spanning tussen de verwachtingen van de achterban en wat de OR kan en wil waarmaken. Zoals medewerkers die denken dat de OR een reorganisatieplan ‘wel even kan afronden’ terwijl de OR-leden weten hoeveel erbij komt kijken en hoe groot het belang van zorgvuldigheid is. Of medewerkers die alleen oog hebben voor hun eigen belang, terwijl de OR naar het belang van alle medewerkers moet kijken.

En de bestuurder dan?
Natuurlijk, als de zon schijnt en er is niets aan de hand, dan spreken de meeste bestuurders over het grote belang dat zij zien in een OR.

Maar wat als de OR de vinger legt op zwakke plekken in een plan? En wat als de OR met argumenten stelt dat een wijziging instemmingsplichtig is en de bestuurder zonder tegenargumenten alleen ‘nee’ zegt? Of als de OR heldere toezeggingen krijgt, maar merkt dat de bestuurder na ontvangst van het advies ineens aan selectieve geheugenstoornis lijdt?

Het makkelijkste is om dan te zeggen: zak er maar in, ik stop ermee. Maar een echt OR-lid – en daar zijn er gelukkig heel wat van – die houdt vol en blijft werken aan goed overleg met respect voor de rol van de OR.

Waardering is schaars maar niet afwezig
Gelukkig zijn er goede voorbeelden waarin een bestuurder oprechte waardering uitspreekt, ook als er soms pittige meningsverschillen zijn. En ook komt het voor dat medewerkers laten weten hoezeer zij het werk van de OR hebben gezien en gewaardeerd.

Maar het kan geen kwaad om een pleidooi te doen voor een collectief lintje voor OR-leden die een lastige en soms ondankbare taak blijven uitvoeren. Bij deze!

Het bericht Dat verdient een lintje verscheen eerst op Consultraining.

Het begint bij vragen stellen
Als OR heb je eerst het overlegrecht dat je kunt inzetten: goed doordachte vragen, en liefst al vooruit denken wat voor reacties er kunnen komen en hoe je daarmee omgaat.
Zeker als de OR vragen vanuit de achterban krijgt, is het zaak om in je nieuwsbrief er ook melding te maken dat je die vragen hebt gesteld. Het is een tactische afweging of meteen ook de antwoorden één-op-één gaat communiceren.
Maar soms schiet je met vragen stellen te weinig op. Dan is een optie om gebruik te maken van het initiatiefrecht dat in artikel 23 staat. Je stelt een goed onderbouwd voorstel op en na overleg zal de bestuurder een beargumenteerd besluit moeten nemen. Vooral als het voorstel heel redelijk is, zal het voor de bestuurder niet zo eenvoudig zijn om argumenten te bedenken waarom het voorstel niet wordt overgenomen.

Een variant hierop is dat je als OR of via een van je commissies een aantal medewerkers vraagt om mee te denken over zo’n voorstel. Daarmee wordt het draagvlak verbreed en zien medewerkers hoe dat werkt. En ook dat het niet altijd zo makkelijk is als sommigen denken.

Practice what you preach
In de overleggen en in een voorstel kan ook gebruik gemaakt worden van wat de onderneming zelf in haar visie heeft geformuleerd, of in een beleidsplan, of in een fraaie tekst op de website. Je mag de bestuurder er natuurlijk aan herinneren dat de woorden ook in daden vertaald moeten worden: practice what you preach.
Juist omdat dit zo voor de hand liggend is, vergeten OR-en dit wel eens. Daar liggen dus kansen.
Hier hoort ook de beroemde of beruchte benchmark bij. Veel OR-en krijgen het gevoel dat ze daarmee afgescheept worden. Maar ook de OR kan nagaan: wat doen andere, vergelijkbare ondernemingen op dit gebied? En als we goed willen scoren, moeten we dan niet minstens datzelfde doen?

De juiste kanalen
Tot slot een relativering. Niet alles kan effectief door een OR aangepakt worden. En dan moet je medewerkers naar de juiste kanalen verwijzen.
Vragen over de CAO horen natuurlijk bij vakbonden thuis. Maar voorbeelden van ongewenst gedrag hebben ook een adres: de vertrouwenspersoon. Als OR moet je zorgen dat dit een werkelijk onafhankelijk en kundig persoon is en dat bekend is hoe een medewerker die kan benaderen. Ook zijn er zaken die eerder bij HR thuishoren – en als OR kun je checken of HR daarvoor voldoende aandacht heeft. En nog een voorbeeld: vragen over onveilige werksituaties zouden eerst naar de SHE-manager of de preventiemedewerker moeten en in bijzondere situaties is een melding bij de ISZW-inspectie (voorheen: Arbeidsinspectie) nodig.

Er is dus veel meer wat de aandacht van de OR verdient dan wat in de artikelen 25 en 27 staat. Buiten het adviesrecht en instemmingsrecht zal de OR naar de beste aanpak moeten zoeken om die zaken aandacht te geven. Succes daarbij.

Verder over dit thema praten? Stuur me een bericht op wigboldus@consultraining.nl
Ik maak graag een afspraak.

Het bericht Maatschappelijke ontwikkelingen en de OR verscheen eerst op Consultraining.

Werkdruk zit in de weg
Allereerst hebben personeelstekorten en de bijbehorende werkdruk tot gevolg dat minder medewerkers zich beschikbaar stellen voor de OR en OR-leden komen in de verleiding om te kiezen voor de afdeling, de bus, de fabriek, de klant boven het OR-werk. Er is dus vaak gewoon minder capaciteit in uren beschikbaar, terwijl er minstens zoveel werk ligt als een aantal jaren geleden.

Wie gaat voor het algemeen belang?
Een tweede factor heeft met een langzame en gestage maatschappelijke ontwikkeling te maken dat steeds minder mensen bereid zijn zich in te zetten voor het algemeen belang. In verenigingen, in de politiek en ook in de OR speelt dit fenomeen. Bij de werving van kandidaten zie ik dat de nadruk verschuift van ‘iets voor je collega’s en voor het bedrijf betekenen’ naar ‘meer over de organisaties leren en een waardevolle aanvulling op je CV’. Begrijpelijk, maar het risico is een toename van consumerende OR-leden die na een paar jaar verveeld raken en vertrekken.

Agenda OR trekt scheef
En derde factor is de druk op arbeidsvoorwaarden. Vakbonden spelen hierin natuurlijk de hoofdrol. Maar ook veel OR-en besteden hieraan steeds meer aandacht. In CAO-loze bedrijven neemt dit een nog grotere hap uit de beschikbare OR-tijd dan voorheen en ook als er wel een CAO geldt, zoekt de OR naar mogelijkheden voor verbetering van secundaire arbeidsvoorwaarden. Het gevolg hiervan is dat er minder tijd overblijft voor heel andere onderwerpen en al helemaal niet voor het nemen van eigen initiatieven.

Een ongeruste directeur
Een verontrustende ervaring was dat ik recent gebeld werd door een directeur die vertelde over haar zorgen over de passiviteit en het gebrek aan inhoudelijke inbreng van de OR in het overleg. Terwijl er wel uren voor OR-leden waren gebudgetteerd, werden die gewoon niet gebruikt, vertelde de directeur mij. En ik vrees dat er wel meer van dit soort voorbeelden zijn. Ze dragen niet bepaald bij aan een goed imago van het fenomeen ondernemingsraad.

Gelukkig werken er in ons land nog steeds honderden, nee duizenden OR-leden met hart en ziel om een verschil te maken in hun onderneming. Maar de genoemde factoren zijn wel reden om tijdig actie te ondernemen als het niveau van de medezeggenschap onder druk raakt.

Het bericht Kwaliteit van medezeggenschap onder druk verscheen eerst op Consultraining.

Recent werd in een interview thuiswerken al als de nieuwe arbeidsvoorwaarde aangeduid. En het klopt: voor velen is het een ideaal om minstens een of twee dagen vanuit huis te kunnen werken.

Terug naar het pre-industriële tijdperk
Thuiswerken – in het Engels WfH, working from home – lijkt iets nieuws. Maar in feite gaan we terug naar de tijd vóór de industriële revolutie toen bijna de hele beroepsbevolking vanuit huis werkte. Niet alleen boeren maar ook allerlei ambachtslieden werkten vanuit huis of op het eigen erf. Pas toen grote delen van de werkers in fabrieken gingen werken en later ook in kantoren ontstond een scheiding tussen werk en privé. Dat werd in de na-oorlogse periode nog versterkt doordat steeds meer werkers op grotere afstand van hun huis gingen werken en ook een toenemende reistijd voor lief moesten nemen.

Als geluk bij het corona-ongeluk werd thuiswerken niet alleen noodzakelijk, maar draaiden de meest fervente tegenstanders onder de werkgevers als een blad aan de boom en zagen de voordelen, niet in het minst de financiële voordelen. Kantoren werden gesloten, verdiepingen werden leeggemaakt, zoektochten naar een grote kantoor werden afgeblazen.

Nieuwe arbeidsverhoudingen
Thuiswerken is niet meer weg te denken uit ondernemingen. Wel valt er nog van alles te regelen; daar kunnen veel OR-en over meepraten.
Maar belangrijker nog dan de arbo-voorzieningen en thuiswerkvergoedingen is het om te doordenken wat het thuiswerken gaat doen met de arbeidsverhoudingen. Hoe je het ook wendt of keert, het zal de relatie tussen werknemer en werkgever losser maken. En dat dwingt werkgevers om zich permanent in te zetten om hun personeel te binden. De nadruk moet gaan verschuiven van medewerkerstevredenheidsonderzoeken naar het permanente gesprek tussen leidinggevende en medewerker over hoe het gaat, en van exit-interviews naar stay-interviews.

ZZP-ers light?
Al die thuiswerkers worden eigenlijk een soort zzp-er light. En die blijft als de opdracht en de werkomstandigheden hem/haar aanstaat, of als er even geen alternatief voorhanden is. Maar die kan ook vertrekken als de arbeidsvoorwaarden te mager zijn of de aandacht vanuit de leidinggevende onvoldoende is.

Ondernemingsraden kunnen voor de werkgever een constructief-kritische meedenker zijn als het gaat hoe de nieuwe arbeidsverhoudingen eruit gaan zien en hoe medewerkers gemotiveerd en verbonden blijven. Mooie uitdaging toch?

Het bericht Thuiswerken – back to the future – naar zzp-ers light? verscheen eerst op Consultraining.

More and more non-Dutch employees start to participate in works councils. This helps to better reflect the work force in the composition of the works council.
In many companies with such a mixed workforce the language is English. And gradually more and more works councils begin to use English as their working language as well. Or they communicate both in Dutch and English.
Not every Dutch employee is fluent in English, but if people put effort in understanding each other, it will work. I am now working on a small works council dictionary to assist Dutch members in using the right English words and non-Dutch member in knowing about typical Dutch works council words.
Over the years I have developed a lot of training material in English: presentations, hand outs, laminated cards and exercises. And still expanding this set. In my book ‘Impact’ a full chapter on Dutch works councils is in English.
Last year, I have done 6 more day training sessions in English for works councils and 1 for an EWC, as well as a few consultancy jobs in English. This was with companies in IT and high tech, agriculture, meteorology and retail. It is a challenge to work with a multicultural team, and moreover it is also fun listening to all these accents by Dutch, German, French, Eastern-European, Asian, African and other members.

Interested to know more? Please contact me on wigboldus@consultraining.nl

Het bericht Works Council training – my piece of cake! verscheen eerst op Consultraining.

Misschien niet de meest spectaculaire wetswijziging, maar wel een nuttige. Meer medewerkers zullen hierdoor zich kandidaat mogen stellen en een stem uitbrengen. En vooral in sterk groeiende ondernemingen of organisaties met veel doorstroom betekent het dat er soms veel meer medewerkers benaderd kunnen worden om zich kandidaat te stellen.

Wat niet in alle berichten hierover is vermeld, is dat de OR altijd al de mogelijkheid heeft gehad om van de termijnen van 6 en 12 maanden af te wijken ‘indien dit bevorderlijk is voor een goede toepassing van de wet in de onderneming’ (artikel 6.5). Hier en daar zie ik ook nu al andere termijnen in het OR-reglement.

Zijn de kortere termijn alleen maar een vooruitgang? Dat zal moeten blijken in de praktijk. Een opmerking die we moeten maken, is dat je voor OR-werk de onderneming liefst wel redelijk moet kennen en er een binding mee moet hebben opgebouwd. En dat is niet voor iedereen het geval die net het vierde salarisstrookje heeft ontvangen.

En een ander aandachtspunt is dat het verkiezingsproces bij toepassing van het voorbeeldreglement van de SER 13 weken oftewel bijna precies 3 maanden in beslag neemt. Iemand die bij de aankondiging van de verkiezingen net de arbeidsovereenkomst in de kluis heeft opgeborgen, zou dan meteen al kunnen nadenken of hij/zij OR-lid zou willen worden. Beetje erg snel dus.

Even afwachten of de wetswijziging door het parlement komt. En dan kan de OR altijd nog kiezen of de nieuwe termijnen precies overgenomen worden in het reglement, dan wel of er bijvoorbeeld voor 3 maanden stemgerechtigd en 6 maanden verkiesbaar wordt gekozen.

Het bericht OR-verkiezingen: meer medewerkers mogen meedoen verscheen eerst op Consultraining.

Inmiddels is er veel meer variatie ontstaan, alhoewel de SER in zijn jaarlijkse richtbedragen nog steeds de termen ‘scholing en vorming’ blijft hanteren.
Sommigen gebruiken nog steeds scholing als woord, anderen training of cursus. Maar ook is er soms meer sprake van coaching, vaak ‘on-the-job’ voor de hele OR of voor een DB of voorzitter. En er zijn situaties dat de OR vooral advies nodig heeft bij ingrijpende plannen waarover advies gegeven moet worden of beslist of er instemming zal worden verleend.

De meeste OR-en zijn zuinig als het gaat om dagen die besteed worden aan ‘scholing en vorming’. Het wettelijk minimum van 5 dagen wordt vaak niet gebruikt en soms is dat ook niet echt nodig. Maar tegelijk hebben OR-en wel behoefte aan andere vormen van ondersteuning. En de meeste bestuurders werken daar soepel aan mee.

Zo zie ik steeds vaker dat een OR elk jaar twee of drie dagen voor training en evaluatie inplant en daarnaast gedurende het jaar ruimte wil hebben om hun coach/adviseur om ondersteuning te vragen wanneer dat nodig is. Soms voor een korte vraag, soms voor een concepttekst over een lastig onderwerp en soms voor advisering bij de behandeling van een adviesaanvraag.
Dit levert vaak snelheid op en de OR blijft niet steken op een moeilijk punt in het proces. Een bijkomend voordeel is dat de trainingsdagen en de evaluatiedagen ook echt besteed kunnen worden aan ontwikkeling en leren.

Om alles administratief eenvoudig te houden, wordt vaak een speciaal inkoopnummer geopend voor de ondersteuning op uurbasis.  En in totaal blijft de OR vaak ook nog eens binnen een budget dat anders voor de vijf wettelijke opleidingsdagen beschikbaar zou zijn.

Steeds meer van mijn opdrachtgevers kiezen voor deze mix van ondersteuning. En zijn daar tevreden over. Interesse om er ook eens over te overleggen? Contact is snel gelegd via wigboldus@consultraining.nl

Het bericht Ondersteuning voor de OR in soorten en maten verscheen eerst op Consultraining.

Sommigen zullen zeggen: resultaten staan voorop, want je bent toch gekozen om het verschil te maken, om plannen te beïnvloeden, om iets te bereiken voor medewerkers? En anderen reageren dan: maar zonder een goede relatie met de bestuurder gaat dat niet lukken en moet alles afgedwongen worden.

En beide kanten van de medaille zijn belangrijk.

Dus hoe werk je aan een relatie die tot (zichtbare) resultaten leidt? Of hoe laat je de bestuurder inzien dat resultaten belangrijk zijn om aan draagvlak bij te dragen?

Dat is in feite de kern van onderhandelen.

In de praktijk zie ik dat als de OR de blik richt op de collega’s dat de noodzaak van resultaten naar voren komt. En als de blik op de bestuurder wordt gericht, komt de dimensie van relatie in beeld. De balanceeract heeft dus ook alles te maken met de tweeledige rol van de OR: vertegenwoordigen en overleggen.

Een misverstand is dat resultaten altijd te maken hebben met inhoudelijke wijzigingen in de plannen van de bestuurder. Ja, ook dat zijn resultaten. Maar wat te denken van het onder de aandacht brengen van problemen waardoor het management eraan gaat werken? Of het doen van voorstellen die voor bedrijf en medewerkers goed zijn? Ook dat zijn resultaten.

En wat is eigenlijk een goede overlegrelatie? Aangezien de OR een professioneel overlegorgaan is, is dat van een heel andere orde dan ‘elkaar aardig vinden’. Het heeft eerder te maken met respect voor elkaars rol, met de ruimte om meningsverschillen bespreekbaar te maken, met het voorkomen van gezichtsverlies. Doeslief mag best in het overleg, maar dat is niet de kern van een goede overlegrelatie.

In mijn boek ‘Impact. De ondernemingsraad als invloedrijke stakeholder.’ Komt de balanceeract tussen resultaten en relatie uitgebreid aan de orde. In het hoofdstuk over de OR als waardevolle overlegpartner, het hoofdstuk over onderhandelen en ook in het hoofdstuk voor bestuurders en HR.

Interesse? Stuur me een e-mail via wigboldus@consultraining.nl of via een bericht in LinkedIn.

Het bericht Resultaat en relatie – de balanceeract van elke OR verscheen eerst op Consultraining.