Ook omdat ik het adviesrecht veel interessanter vind dan het instemmingsrecht. Natuurlijk levert instemmingsrecht meer invloed op, maar de dynamiek rond het adviesrecht is uitdagender.

Advies geven, adviseren – in de kern betekent het dat je een ander vertelt wat die volgens jou zou moeten besluiten of doen. Op een hele directe manier of met alle voorzichtigheid.

Kijkend naar wat advies in het dagelijks leven betekent, zie ik verschillende vormen. Zo is er een situatie waarin iemand uit verschillende opties moet kiezen en dan advies vraagt wat het beste zou zijn. Zoals bij hypotheekadvies.

Of de situatie dat je denkt dat de ander zich ergens niet van bewust is en je hem of haar eigenlijk wilt waarschuwen: ik adviseer je om via Apeldoorn te rijden want die andere route staat nu helemaal vast.

Maar ook de situatie dat iemand op het punt iets te gaan doen iets te gaan doen en je wilt de ander daar nog eens goed over laten nadenken: ik adviseer je om nu nog niet in te schrijven voor die studie en er nog eens over te denken, want het levert je wel extra studieschuld op.

Dus: helpen om te kiezen, waarschuwen voor risico’s en aansporen om er nog eens over te denken. Daar kom ik zo op terug.

Nu weer terug naar de OR en zijn adviesrecht. Adviseren is dus niet: ja of nee zeggen. Daarom ben ik geen fan van ‘positief’ of ‘negatief’ advies.

Nee, het is:

• Meedenken wat het beste voor de onderneming en voor de medewerkers is
• Haalbare verbeteringen formuleren
• Het belang van medewerkers en dat van de onderneming in evenwicht brengen

Uiteindelijk moet het advies van de OR duidelijk maken waar volgens de OR wijzigingen in het voorgelegde plan moeten worden aangebracht. Uiteraard met onderbouwing daarvan.

Helpen kiezen is daarvan een onderdeel: waren er echt geen betere opties voorhanden? Waarschuwen ook: welke risico’s heeft het als dit doorgaat?

En aansporen er nog eens over te denken ook: het concept-advies kan helpen om de bestuurder nog eens te laten overwegen of die echt niet het advies van de OR wil overnemen.

Alle ondernemingsraden van Nederland, succes met jullie rol als adviseur!

Het bericht Advies – wat is dat eigenlijk? verscheen eerst op Consultraining.

Het begint bij vragen stellen
Als OR heb je eerst het overlegrecht dat je kunt inzetten: goed doordachte vragen, en liefst al vooruit denken wat voor reacties er kunnen komen en hoe je daarmee omgaat.
Zeker als de OR vragen vanuit de achterban krijgt, is het zaak om in je nieuwsbrief er ook melding te maken dat je die vragen hebt gesteld. Het is een tactische afweging of meteen ook de antwoorden één-op-één gaat communiceren.
Maar soms schiet je met vragen stellen te weinig op. Dan is een optie om gebruik te maken van het initiatiefrecht dat in artikel 23 staat. Je stelt een goed onderbouwd voorstel op en na overleg zal de bestuurder een beargumenteerd besluit moeten nemen. Vooral als het voorstel heel redelijk is, zal het voor de bestuurder niet zo eenvoudig zijn om argumenten te bedenken waarom het voorstel niet wordt overgenomen.

Een variant hierop is dat je als OR of via een van je commissies een aantal medewerkers vraagt om mee te denken over zo’n voorstel. Daarmee wordt het draagvlak verbreed en zien medewerkers hoe dat werkt. En ook dat het niet altijd zo makkelijk is als sommigen denken.

Practice what you preach
In de overleggen en in een voorstel kan ook gebruik gemaakt worden van wat de onderneming zelf in haar visie heeft geformuleerd, of in een beleidsplan, of in een fraaie tekst op de website. Je mag de bestuurder er natuurlijk aan herinneren dat de woorden ook in daden vertaald moeten worden: practice what you preach.
Juist omdat dit zo voor de hand liggend is, vergeten OR-en dit wel eens. Daar liggen dus kansen.
Hier hoort ook de beroemde of beruchte benchmark bij. Veel OR-en krijgen het gevoel dat ze daarmee afgescheept worden. Maar ook de OR kan nagaan: wat doen andere, vergelijkbare ondernemingen op dit gebied? En als we goed willen scoren, moeten we dan niet minstens datzelfde doen?

De juiste kanalen
Tot slot een relativering. Niet alles kan effectief door een OR aangepakt worden. En dan moet je medewerkers naar de juiste kanalen verwijzen.
Vragen over de CAO horen natuurlijk bij vakbonden thuis. Maar voorbeelden van ongewenst gedrag hebben ook een adres: de vertrouwenspersoon. Als OR moet je zorgen dat dit een werkelijk onafhankelijk en kundig persoon is en dat bekend is hoe een medewerker die kan benaderen. Ook zijn er zaken die eerder bij HR thuishoren – en als OR kun je checken of HR daarvoor voldoende aandacht heeft. En nog een voorbeeld: vragen over onveilige werksituaties zouden eerst naar de SHE-manager of de preventiemedewerker moeten en in bijzondere situaties is een melding bij de ISZW-inspectie (voorheen: Arbeidsinspectie) nodig.

Er is dus veel meer wat de aandacht van de OR verdient dan wat in de artikelen 25 en 27 staat. Buiten het adviesrecht en instemmingsrecht zal de OR naar de beste aanpak moeten zoeken om die zaken aandacht te geven. Succes daarbij.

Verder over dit thema praten? Stuur me een bericht op wigboldus@consultraining.nl
Ik maak graag een afspraak.

Het bericht Maatschappelijke ontwikkelingen en de OR verscheen eerst op Consultraining.

Werkdruk zit in de weg
Allereerst hebben personeelstekorten en de bijbehorende werkdruk tot gevolg dat minder medewerkers zich beschikbaar stellen voor de OR en OR-leden komen in de verleiding om te kiezen voor de afdeling, de bus, de fabriek, de klant boven het OR-werk. Er is dus vaak gewoon minder capaciteit in uren beschikbaar, terwijl er minstens zoveel werk ligt als een aantal jaren geleden.

Wie gaat voor het algemeen belang?
Een tweede factor heeft met een langzame en gestage maatschappelijke ontwikkeling te maken dat steeds minder mensen bereid zijn zich in te zetten voor het algemeen belang. In verenigingen, in de politiek en ook in de OR speelt dit fenomeen. Bij de werving van kandidaten zie ik dat de nadruk verschuift van ‘iets voor je collega’s en voor het bedrijf betekenen’ naar ‘meer over de organisaties leren en een waardevolle aanvulling op je CV’. Begrijpelijk, maar het risico is een toename van consumerende OR-leden die na een paar jaar verveeld raken en vertrekken.

Agenda OR trekt scheef
En derde factor is de druk op arbeidsvoorwaarden. Vakbonden spelen hierin natuurlijk de hoofdrol. Maar ook veel OR-en besteden hieraan steeds meer aandacht. In CAO-loze bedrijven neemt dit een nog grotere hap uit de beschikbare OR-tijd dan voorheen en ook als er wel een CAO geldt, zoekt de OR naar mogelijkheden voor verbetering van secundaire arbeidsvoorwaarden. Het gevolg hiervan is dat er minder tijd overblijft voor heel andere onderwerpen en al helemaal niet voor het nemen van eigen initiatieven.

Een ongeruste directeur
Een verontrustende ervaring was dat ik recent gebeld werd door een directeur die vertelde over haar zorgen over de passiviteit en het gebrek aan inhoudelijke inbreng van de OR in het overleg. Terwijl er wel uren voor OR-leden waren gebudgetteerd, werden die gewoon niet gebruikt, vertelde de directeur mij. En ik vrees dat er wel meer van dit soort voorbeelden zijn. Ze dragen niet bepaald bij aan een goed imago van het fenomeen ondernemingsraad.

Gelukkig werken er in ons land nog steeds honderden, nee duizenden OR-leden met hart en ziel om een verschil te maken in hun onderneming. Maar de genoemde factoren zijn wel reden om tijdig actie te ondernemen als het niveau van de medezeggenschap onder druk raakt.

Het bericht Kwaliteit van medezeggenschap onder druk verscheen eerst op Consultraining.

More and more non-Dutch employees start to participate in works councils. This helps to better reflect the work force in the composition of the works council.
In many companies with such a mixed workforce the language is English. And gradually more and more works councils begin to use English as their working language as well. Or they communicate both in Dutch and English.
Not every Dutch employee is fluent in English, but if people put effort in understanding each other, it will work. I am now working on a small works council dictionary to assist Dutch members in using the right English words and non-Dutch member in knowing about typical Dutch works council words.
Over the years I have developed a lot of training material in English: presentations, hand outs, laminated cards and exercises. And still expanding this set. In my book ‘Impact’ a full chapter on Dutch works councils is in English.
Last year, I have done 6 more day training sessions in English for works councils and 1 for an EWC, as well as a few consultancy jobs in English. This was with companies in IT and high tech, agriculture, meteorology and retail. It is a challenge to work with a multicultural team, and moreover it is also fun listening to all these accents by Dutch, German, French, Eastern-European, Asian, African and other members.

Interested to know more? Please contact me on wigboldus@consultraining.nl

Het bericht Works Council training – my piece of cake! verscheen eerst op Consultraining.

Misschien niet de meest spectaculaire wetswijziging, maar wel een nuttige. Meer medewerkers zullen hierdoor zich kandidaat mogen stellen en een stem uitbrengen. En vooral in sterk groeiende ondernemingen of organisaties met veel doorstroom betekent het dat er soms veel meer medewerkers benaderd kunnen worden om zich kandidaat te stellen.

Wat niet in alle berichten hierover is vermeld, is dat de OR altijd al de mogelijkheid heeft gehad om van de termijnen van 6 en 12 maanden af te wijken ‘indien dit bevorderlijk is voor een goede toepassing van de wet in de onderneming’ (artikel 6.5). Hier en daar zie ik ook nu al andere termijnen in het OR-reglement.

Zijn de kortere termijn alleen maar een vooruitgang? Dat zal moeten blijken in de praktijk. Een opmerking die we moeten maken, is dat je voor OR-werk de onderneming liefst wel redelijk moet kennen en er een binding mee moet hebben opgebouwd. En dat is niet voor iedereen het geval die net het vierde salarisstrookje heeft ontvangen.

En een ander aandachtspunt is dat het verkiezingsproces bij toepassing van het voorbeeldreglement van de SER 13 weken oftewel bijna precies 3 maanden in beslag neemt. Iemand die bij de aankondiging van de verkiezingen net de arbeidsovereenkomst in de kluis heeft opgeborgen, zou dan meteen al kunnen nadenken of hij/zij OR-lid zou willen worden. Beetje erg snel dus.

Even afwachten of de wetswijziging door het parlement komt. En dan kan de OR altijd nog kiezen of de nieuwe termijnen precies overgenomen worden in het reglement, dan wel of er bijvoorbeeld voor 3 maanden stemgerechtigd en 6 maanden verkiesbaar wordt gekozen.

Het bericht OR-verkiezingen: meer medewerkers mogen meedoen verscheen eerst op Consultraining.

Inmiddels is er veel meer variatie ontstaan, alhoewel de SER in zijn jaarlijkse richtbedragen nog steeds de termen ‘scholing en vorming’ blijft hanteren.
Sommigen gebruiken nog steeds scholing als woord, anderen training of cursus. Maar ook is er soms meer sprake van coaching, vaak ‘on-the-job’ voor de hele OR of voor een DB of voorzitter. En er zijn situaties dat de OR vooral advies nodig heeft bij ingrijpende plannen waarover advies gegeven moet worden of beslist of er instemming zal worden verleend.

De meeste OR-en zijn zuinig als het gaat om dagen die besteed worden aan ‘scholing en vorming’. Het wettelijk minimum van 5 dagen wordt vaak niet gebruikt en soms is dat ook niet echt nodig. Maar tegelijk hebben OR-en wel behoefte aan andere vormen van ondersteuning. En de meeste bestuurders werken daar soepel aan mee.

Zo zie ik steeds vaker dat een OR elk jaar twee of drie dagen voor training en evaluatie inplant en daarnaast gedurende het jaar ruimte wil hebben om hun coach/adviseur om ondersteuning te vragen wanneer dat nodig is. Soms voor een korte vraag, soms voor een concepttekst over een lastig onderwerp en soms voor advisering bij de behandeling van een adviesaanvraag.
Dit levert vaak snelheid op en de OR blijft niet steken op een moeilijk punt in het proces. Een bijkomend voordeel is dat de trainingsdagen en de evaluatiedagen ook echt besteed kunnen worden aan ontwikkeling en leren.

Om alles administratief eenvoudig te houden, wordt vaak een speciaal inkoopnummer geopend voor de ondersteuning op uurbasis.  En in totaal blijft de OR vaak ook nog eens binnen een budget dat anders voor de vijf wettelijke opleidingsdagen beschikbaar zou zijn.

Steeds meer van mijn opdrachtgevers kiezen voor deze mix van ondersteuning. En zijn daar tevreden over. Interesse om er ook eens over te overleggen? Contact is snel gelegd via wigboldus@consultraining.nl

Het bericht Ondersteuning voor de OR in soorten en maten verscheen eerst op Consultraining.

Sommigen zullen zeggen: resultaten staan voorop, want je bent toch gekozen om het verschil te maken, om plannen te beïnvloeden, om iets te bereiken voor medewerkers? En anderen reageren dan: maar zonder een goede relatie met de bestuurder gaat dat niet lukken en moet alles afgedwongen worden.

En beide kanten van de medaille zijn belangrijk.

Dus hoe werk je aan een relatie die tot (zichtbare) resultaten leidt? Of hoe laat je de bestuurder inzien dat resultaten belangrijk zijn om aan draagvlak bij te dragen?

Dat is in feite de kern van onderhandelen.

In de praktijk zie ik dat als de OR de blik richt op de collega’s dat de noodzaak van resultaten naar voren komt. En als de blik op de bestuurder wordt gericht, komt de dimensie van relatie in beeld. De balanceeract heeft dus ook alles te maken met de tweeledige rol van de OR: vertegenwoordigen en overleggen.

Een misverstand is dat resultaten altijd te maken hebben met inhoudelijke wijzigingen in de plannen van de bestuurder. Ja, ook dat zijn resultaten. Maar wat te denken van het onder de aandacht brengen van problemen waardoor het management eraan gaat werken? Of het doen van voorstellen die voor bedrijf en medewerkers goed zijn? Ook dat zijn resultaten.

En wat is eigenlijk een goede overlegrelatie? Aangezien de OR een professioneel overlegorgaan is, is dat van een heel andere orde dan ‘elkaar aardig vinden’. Het heeft eerder te maken met respect voor elkaars rol, met de ruimte om meningsverschillen bespreekbaar te maken, met het voorkomen van gezichtsverlies. Doeslief mag best in het overleg, maar dat is niet de kern van een goede overlegrelatie.

In mijn boek ‘Impact. De ondernemingsraad als invloedrijke stakeholder.’ Komt de balanceeract tussen resultaten en relatie uitgebreid aan de orde. In het hoofdstuk over de OR als waardevolle overlegpartner, het hoofdstuk over onderhandelen en ook in het hoofdstuk voor bestuurders en HR.

Interesse? Stuur me een e-mail via wigboldus@consultraining.nl of via een bericht in LinkedIn.

Het bericht Resultaat en relatie – de balanceeract van elke OR verscheen eerst op Consultraining.

Over Impact: “Alle hoofdstukken zijn in begrijpelijke taal geschreven en kunnen los van elkaar gelezen worden. Dit boek is een must-have voor OR-leden, bestuurders en HR-functionarissen.”
(Nora Stemvers, ambtelijk secretaris OR/EOR Hunkemöller)

Hier een impressie uit het hoofdstuk over hoe de OR een waardevolle overlegpartner wordt. Of bekijk de e-Flyer met o.a. de volledige inhoudsopgave.
Bestellen kan via wigboldus@consultraining.nl. Prijs: € 35 excl verzendkosten; korting vanaf 10 exemplaren.

Het bericht Impact – een sneak preview van ‘Een waardevolle overlegpartner’ verscheen eerst op Consultraining.

In dit voorbeeld ontving een OR twee adviesaanvragen met reorganisaties in twee verschillende bedrijfsonderdelen. Hoewel pijnlijk viel er voor een van deze reorganisaties niet te ontkomen aan ingrijpende besluiten. De personeelsreductie werd nog hier en daar verminderd en er kwam dankzij vakbonden een fatsoenlijk sociaal plan. En vervolgens werd het overleg afgerond.

Maar de andere adviesaanvraag leidde tot gefronste wenkbrauwen. Het voorgenomen besluit was vaag, de onderbouwing was ronduit zwak en toch kon deze reorganisatie vanwege een stoelendans zomaar leiden tot minstens 10 boventalligen. Stoelendans wil zeggen dat nieuwe functies worden geïntroduceerd (waarvan vaak de vraag is hoeveel ze afwijken van bestaande functies) en dat medewerkers daarop mogen solliciteren.

Na afronding van de andere adviesaanvragen en een eerste (erg matige) beantwoording van de OR-vragen liet de bestuurder weten dat er later een gewijzigd plan zou komen. Na enkele maanden kwam dat plan, met een paar verduidelijkingen maar nog steeds veel te vaag om er als OR in mee te gaan.
De OR stelde nieuwe, aanvullende vragen. Daarbij gooide de OR de bestuurder voor de voeten dat er volgens de adviesaanvraag al zoveel was verbeterd, maar dat niet duidelijk werd wat dan nog steeds het probleem was. Die vragen werden na ruim 2 weken beantwoord. Veel haast leek de bestuurder dus niet (meer) te hebben.

De adviesaanvraag was onder geheimhouding ingediend bij de OR en die kreeg steeds meer de behoefte om het plan en de ontvangen antwoorden te gaan checken bij de medewerkers van de betreffende afdeling.
Daarom werd een derde vragenlijst opgesteld. In de brief werd toegevoegd dat de OR tot afspraken met de bestuurder wilde komen over het raadplegen van de medewerkers. Zolang dat niet kon, zou er nog geen advies worden uitgebracht, voegde de OR toe.
En als derde punt stelde de OR aan de bestuurder voor om de reorganisatieplannen in te trekken en de verbeteringen op de afdeling met de huidige medewerkers te gaan uitvoeren, waarbij met instemming van de OR al één belangrijke nieuwe functie op de afdeling was toegevoegd. Als de bestuurder daarmee schriftelijk akkoord zou gaan, hoefden de vragen niet meer beantwoord te worden en was ook de raadpleging niet meer nodig.

Na anderhalve week kwam het hoge woord eruit: de bestuurder ging akkoord met het voorstel van de OR en deze reorganisatie was van tafel.

Hoewel het soms als een strijd tussen bestuurder en OR voelde, was dit toch iets anders. Het was een wedstrijd Vasthoudende OR tegen Slecht onderbouwde plannen en de uitslag was 1-0.

Het bericht Adviesrecht én doorvragen levert invloed op verscheen eerst op Consultraining.

Dankzij het commentaar van een aantal ervaren OR-leden is de volledigheid, kwaliteit en leesbaarheid van het boek aanzienlijk vergroot. Commentaar werd gegeven door Jimmy van der Have (Exact Group), Mieke Jetten (Aspen Oss) Dirk Malda (DTN), Jean Moens (Center Parcs Europe) en Henk Zuiddam (KLM).

Aan de orde komen de oprichting van een OR en het verkiezingsproces; vertegenwoordiging van medewerkers en overleg met de bestuurder; informatie en geheimhouding; adviesrecht en instemmingsrecht; praktische regelingen; andere organen voor medezeggenschap zoals de COR en de OC; en geschillenregelingen. Het boek bevat ook de tekst van de wet, een trefwoordenregister en een overzicht van OR-jargon.

Bekijk het inkijkexemplaar

“Een uitstekend naslagwerk. De juridische tekst wordt vertaald naar het dagelijkse werk van de OR. Geschikt voor nieuwe leden maar ook voor ervaren leden en bestuurders. Een aanrader!” (Mieke Jetten, secretaris OR Aspen Oss)

Verkoopprijs: € 25.
Bijdrage verpakkings- en verzendkosten voor 1 of 2 exemplaren € 5, voor 3-10 exemplaren € 9, voor meer exemplaren in overleg.
Bestelling via wigboldus@consultraining.nl .

Het bericht Zojuist verschenen: Wegwijs in de Wet op de ondernemingsraden verscheen eerst op Consultraining.