Als voorzitter van de OR Nederland en de SE OR zie ik de Nederlandse situatie gesteund door de WOR maar ook de Europese situatie gesteund door een agreement. De toegevoegde waarde voor zowel de SEOR als de OR NL ligt in lijn met de speerpunten: werkgelegenheid en medewerker tevredenheid. Dit altijd bekijkend in de balans met het bedrijfsbelang.

De achterban vertegenwoordig je, dus het hebben van contact is een voorwaarde, maar dat is niet altijd even eenvoudig. Vaak hoor je de achterban pas als iets hun raakt, als het mis is hoor je het en kun je het meenemen. Om de mening van de achterban te krijgen moet je wel echt inspannen en dan is het met wisselend succes of het ook de info brengt die je zoekt als OR.

Verder belangrijk voor een OR/SEOR is het hebben van lef. Dingen ter discussie stellen, maar ook dingen die voor de medewerkers van belang zijn bespreekbaar maken. Voor medewerkers is hun werkomgeving heel belangrijk, denk aan werkplekken, maar ook schoonmaak hoort daarbij. De schoonmaak wordt vaak op een laag niveau besproken, maar als dat niet het gewenste resultaat oplevert moet je hogerop. En dus hebben we ooit de schoonmaak aangevoerd als voorbeeld in een meeting met de voorzitter van de RvC. In eerste instantie niet echt logisch op dat niveau, maar aan de andere kant ook wel verhelderend voor hem aangezien dat nieuws normaal gesproken al lang en breed eruit gefilterd is door alle lagen ertussen. De aandacht zorgde uiteindelijk snel voor een oplossing voor iets wat voor medewerkers belangrijk is.

Betere werkomstandigheden geven meer tevredenheid en meer tevredenheid genereert meer productiviteit en dus is het zeker ook in het belang van het bedrijf.

Om dingen gedaan te krijgen is het zijn van een front als OR/SEOR heel belangrijk. Hoe groter het front hoe lastiger het is voor de andere kant van de tafel. En dat niet alleen je moet de confrontatie aangaan op basis van goede argumenten, alleen dan kun je het verschil maken.

De medezeggenschap veranderd wel de laatste jaren. Als Nederlandse locatie binnen de SE is het niet altijd eenvoudig en ook voor de andere landen soms lastig te beseffen dat de rechten vanuit de WOR heel sterk zijn. Het verschil in rechten en plichten – wat in NL heel gewoon is is in FR tegen de regels- is iets waar we aan moeten wennen. Het vraagt soms aanpassing maar een ding blijft overeind de WOR en de SE ageement bieden hou vast!

Het bericht De toegevoegde waarde voor de SE OR en de OR – reactie van Anne-Marie Erkes verscheen eerst op Consultraining.

1 Opportunistisch gedrag van het management.

Onder opportunistisch gedrag van het management vallen mijns inziens meerdere zaken dan ‘slechts’ het buitenproportioneel verrijken door het management van zichzelf. Het kan namelijk ook over (zeer grote) investeringen gaan waarvan de business case moeilijke aan te tonen is. De ondernemingsraad dient naar mijn mening scherp te zijn op het ontvangen van adviesaanvragen bij significante investeringen, maar ook een vinger aan de pols te houden wanneer de investering wordt uitgevoerd, bijvoorbeeld het opzetten van een nieuwe afdeling. De OR moet ‘moeilijke’  vragen durven te blijven stellen wanneer de investering niet lijkt uit te pakken zoals het oorspronkelijk was bedoeld of aangekondigd. Uit onze praktijk is gebleken dat de OR in staat kan zijn belangrijke investeringen bij te sturen.

2 Meedenken met/zonder invloed

Meedenken versus controleren is een balanceer-act. Echter, wanneer de verhoudingen tussen OR en het Management goed zijn, blijkt dit dilemma in veel mindere mate aanwezig te zijn. In deze verhoudingen wil ik het belang van persoonlijk contact tussen de OR-leden en het management benadrukken. Op deze manier zijn de verhoudingen niet slechts verstandelijk goed, maar ook op gevoelsniveau. Op het moment dat er over dossiers wordt onderhandeld op het scherpst van de snede kan dit van groot belang zijn, juist omdat beide partijen elkaar dan meer gunnen. In dit het persoonlijk contact moet altijd de nadruk liggen op integriteit van de OR-leden. Er mag geen schijn ontstaan of sprake zijn van belangenverstrengeling. Daarom is het goed om zorgvuldig met dit persoonlijk contact om te gaan.

Verder is het ook van groot belang om binnen de OR zelf aan goed persoonlijk contact te werken. Dit helpt om elkaar te vertrouwen en als team te opereren.

3 Belang van het draagvlak creëren bij de achterban

Bij een snel veranderend bedrijf en daarmee een snel veranderende achterban is het een grote uitdaging om in contact met de achterban te blijven en goed in de gaten te houden wat er speelt. Een ‘brede’ OR, die zoveel mogelijk afdelingen vertegenwoordigt kan hierbij helpen, maar dit is niet het enige wat nodig is. Bij grote dossiers kunnen er interactieve informatiesessies worden georganiseerd of er kan worden afgesproken binnen de OR dat er pro-actief medewerkers worden geconsulteerd.

Even simpel als praktisch is het trouw rondsturen van de agenda voor de overlegvergadering en de notulen achteraf. Hierbij blijft de achterban op de hoogte van wat er speelt.

Naast het betrekken van de achterban bij lopende zaken is het ook aan te raden om actief na te gaan wat er speelt bij afdelingen om waar nodig aan de bel te kunnen trekken bij het management.

Het bericht Een OR die echt iets toevoegt — reactie van Dirk Malda verscheen eerst op Consultraining.

Mathi Bouts (vml voorzitter OR KLM, commissaris Air France KLM Group en voorzitter MNO) op de presentatie in de theetuin 17 juni 2019

Ik herken de vernieuwing of moderniseringsdrang in de medezeggenschap. Als voorzitter van het MNO ben 3 jaar openingspreker geweest in Nyenrode op het executive programma ‘Moderne medezeggenschap’. Ook binnen het MNO (een netwerk van een 50-tal ondernemingsraden van multinationals) is het een terugkerend thema. Vorig jaar hebben we nog een themabijeenkomst aan gewijd en niet zolang geleden was ik spreker op ITOP een platform van or-en in de IT met als thema TransfORmatie. Het MNO heeft er ook zelf onderzoek naar gedaan.

Als belangrijkste reden om te komen tot vernieuwingen werd daarin genoemd het vergroten van de belangstelling voor de medezeggenschap. De bekendheid met of de zichtbaarheid van de medezeggenschap binnen de ondernemingen die te wensen over laat. Als tweede reden wordt genoemd veranderingen in de organisatiestructuur. De medezeggenschap wil aansluiten op de besluitvormingsprocessen binnen de onderneming conform ‘medezeggenschap volgt zeggenschap’, maar heeft moeite die te volgen en slaagt er maar met de nodige inspanning in om aan de ‘strategische rol’ van de meedenker op concernniveau invulling te geven. De bevraagde ondernemingsraden geven verder aan dat het de medezeggenschap aan ‘slagvaardigheid’ en representativiteit en daarmee aan draagvlak ontbreekt.

Ondanks dat het onderzoek al van een tijdje terug is, denk ik dat de knelpunten nog steeds herkenbaar zullen zijn. Ze echoën de problemen in het vervullen van de eerste twee rollen die Jan-Ekke Wigbolus noemt: de brug vormen voor informatie van de werkvloer naar de top en het borgen van de belangen van de medewerkers bij veranderingen. Daarvoor moet je namelijk goed aangesloten zijn op je ‘achterban’. De derde rol het voorkomen dat in de top eigen belang voor bedrijfsbelang gaat is van een andere orde.

Belangenbehartiger of meedenken en betrokken zijn bij bedrijfsstrategie? Jan Ekke noemt ook de schijnbaar te moeten maken keuze tussen controleren en meedenken. De WOR geeft vanuit een sociaaleconomisch perspectief medewerkers via de medezeggenschap invloed op het beleid en de gang van zaken in de onderneming waarin zij werken, dan betekent dit voor mij ook dat de or zich bezighoudt met de strategie van de onderneming, dus meedenken! Die basis van die strategische betrokkenheid ligt in de duale taak die de WOR de ondernemingsraad is oplegt. De OR is ‘vertegenwoordiging van de in de onderneming werkzame personen’ om overleg mee te voeren ‘in het belang van het goed functioneren van die onderneming in al haar doelstellingen’ (WOR artikel 2.2). De ondernemingsraad is daarmee een behartiger van de belangen van het personeel én de onderneming. In het onderwerp strategie komen de belangen van de onderneming en de medewerkers zeer dicht bij elkaar.

In de ondernemingsstrategie wordt de bedrijfstoekomst bepaalt en daarmee de werknemerstoekomst geraakt. In de strategiekeuzes komen zaken als capaciteit (hoeveel medewerkers), omvang flexibele schil, het outsourcen en offshoren van activiteiten of het overnemen daarvan aan de orde. Vandaar dat de KLM or het ook uiterst belangrijk vond een afgevaardigde in de top van de onderneming te mogen voordragen: direct aanzitten aan de tafel waar de strategie bepaald wordt. Maar ook aan de orde komen bij de strategie vragen als over welke competenties en vaardigheden de medewerkers moeten beschikken, een punt waarop de medezeggenschap met zijn kennis en ervaring van de werkvloer zeker waarde kan toevoegen.

Om deze uitdaging aan te gaan worden echter niet alleen hoge kwaliteitseisen aan de medezeggenschap gesteld, maar zal de medezeggenschap ook de keuze moeten maken voor een proactieve betrokkenheid, prioriteiten moeten stellen en inzet tonen zowel als individu als als team.

Het is echter niet zo vreemd dat een gekozen vertegenwoordiging van medewerkers in het spanningsveld van de opgelegde dubbele taak van belangenbehartiger van het personeel én het belang van de onderneming, soms de nadruk legt op belangenbehartiging van het personeel, de controlerende taak. Deze belangenbehartiging vertaald naar aandacht voor de kwaliteit van de arbeid binnen de onderneming en de aansturing van de organisatie (Zie ‘Inzet en invloed van de OR’ GBIO-katernen 2010), sluit waarschijnlijk ook het dichts aan bij de ervaring van de gekozen ondernemingsraadleden en de verwachtingen van zijn achterban: de kiezers. Aandacht schenken en scherp op presteren op het belangenbehartigingsdeel zorgt niet alleen voor respect en vertrouwen en daarmee het nodige draagvlak van de werkvloer, maar m.i. ook voor respect en impact bij de bedrijfsleiding. Het verkleint in elk geval de ervaren afstand tussen or en werkvloer. Een gedragen en goed functionerende ondernemingsraad helpt dan andersom ook in het draagvlak verkrijgen voor de door de or gesteunde besluiten van de ondernemer.

Het is voor mij daarom niet de vraag of een or een toegevoegde waarde levert als belangenbehartiging, of in meedenken over strategische besluiten voor de ondernemingsraad, maar een en/en.

Terug naar vernieuwing en modernisering. Voor mij begint dat altijd met de vraag waarom wil je eigenlijk veranderen? Ik ben zelf voorzitter geweest van de KLM or die in een ‘klassieke structuur’ prima wist te functioneren en er was geen directe aanleiding om dingen te veranderen.

Of nieuwe vormen medezeggenschap tot ontstaan of van de grond komen hangt o.a. ook af van het niveau van de or en de heersende bedrijfscultuur. Een goed ontwikkelde, proactieve, betrokken, gestructureerd werkende or met zelfvertrouwen, die de juiste prioriteiten kan stellen zal gemakkelijker zaken uit handen geven en willen experimenteren en ruimte creëren om mee te denken. Zal ook een goede scheiding tussen operationele uitvoering en strategie kunnen maken.

Als de bedrijfscultuur flexibel, open en informeel is, mensgericht, met aandacht en gevoel voor personeel en klanten, zal er eerder sprake zijn van goede interne verhoudingen en ligt er een goede en stabiele basis voor bijvoorbeeld meer directe participatie en nieuwe vormen. Is de bedrijfscultuur echter star, procedureel en hiërarchisch, resultaat- en prestatiegericht met weinig aandacht voor medewerkers en klanten dan is dat waarschijnlijk geen goede voedingsbodem voor een brede participatie. Een or opererend in een dergelijke omgeving zal ook niet snel geneigd zijn om te experimenteren met nieuwe participatievormen en eerder controlerend opereren.

Ik ben het eens met Jan Ekke als hij zegt dat de WOR veel mogelijkheden biedt en er veel kan binnen de medezeggenschap, maar het hangt erg af van de situatie en de omstandigheden en vraagt om maatwerk omdat te realiseren. De or moet om goed te kunnen functioneren beschikken over de ‘hard skills’ en kennis hebben van wet- en regelgeving, cao’s en de toepassing daarvan, kennis van de eigen organisatie (besluitvormingsprocessen) en strategisch kunnen denken en acteren. Een or dient echter ook over ‘soft skills’ te beschikken zoals sociale vaardigheden en sensitiviteit om intern en extern een goed relatiemanagement te kunnen bedrijven en te netwerken. Een or moet zich kunnen aanpassen aan zijn eigen willen, kunnen en mogelijkheden tot uitvoeren, anders maakt elke transformatie een valse start.

De or om te voorkomen dat in de top eigen belang voor bedrijfsbelang gaat Mijn eerste reactie zou zijn: dat is een taak voor de raad van commissarissen. Nu hebben niet alle ondernemingen een raad van commissarissen. Maar ook als er een raad van commissarissen is pleit dat de or nog niet vrij van die rol.   De wetgever en corporate governance code kennen verschillende rollen toe aan een raad van commissarissen en de ondernemingsraad. Toch is naast de taken die hen onderscheiden er ook een overlappende toezichthoudende rol, namelijk die in het toezien op het naar behoren functioneren van de onderneming en daarmee impliciet toezien op ‘wangedrag’. Voldoende basis dus om als ondernemingsraad en raad van commissarissen met elkaar in gesprek te gaan en elkaars visies en standpunten daarop te delen en zo elkaar in die gezamenlijk taak te ondersteunen. De nieuwe corperate governace code benoemt niet voor niets nadrukkelijk het bespreken van de cultuur in de onderneming tussen bestuur, raad van commissarissen en ondernemingsraad en zo mogelijk ‘graai-gedrag’ of ‘risico vol gedrag’ bespreekbaar te maken.

De wetgever heeft al stappen gemaakt om zelfverrijking aan de top door de medezeggenschap gemakkelijker aan de orde te stellen, wet Harrewijn, verplichte bespreking beloning top in or vergadering, spreekrecht beloningen in de aandeelhoudervergadering. Maar dan toch is het geen gemakkelijk onderwerp. Het is ook on-Hollands over wat je verdient te hebben (al is het wel interessant gespreksonderwerp het er over te hebben wat je buurman verdient). Daarnaast heeft de or een hiërarchische relatie met zijn bestuurder, waardoor dergelijke onderwerpen extra durf vragen.

Maar beloningen is maar een topje van de ijsberg waar het gaat om mogelijke zelfverrijking of risicovol gedrag. Zo zijn er fusies die voor sommige spelers veel op kunnen leveren, weg promoveren, vriendjespolitiek, ‘zuiveringsfaillissementen’ of gewoon niet doen en afwachten.

Voor een individuele werknemers zijn er slechts onbetrouwbare en ontoereikende klokkenluidersregelingen, de or heeft zijn ontslag bescherming, maar die beschermt niet voor ‘reorganisaties’. De or heeft ook geen enquête recht om misstanden aan de kaak te kunnen stellen bij de Ondernemingskamer. Kortom hier ligt nog wat braakliggend terrein. In het oppakken van dergelijke misstanden door de or, maar ook in de ondersteuning van de or om dit ongeschonden uit te kunnen voeren.

Daarbij moet opgemerkt worden dat er een tendens lijkt om maatschappelijke problemen of de bewakende taken van de overheid door te schuiven naar de ondernemingsraad. De vraag is of deze dat met zijn veelheid van al bestaande taken (naast het uitvoeren zijn je eigen werk) allemaal aan kan en niet beter gefaciliteerd zou moeten worden en niet alleen door ondersteunde wetgeving.

De rollen van de or om de brug te vormen voor informatie van de werkvloer naar de top en het borgen van de belangen van de medewerkers bij veranderingen en het voorkomen dat in de top eigen belang voor bedrijfsbelang gaat zijn zeker herkenbare rollen voor de or, waar deze toegevoegde waarde kan leveren voor onderneming en werknemers, maar of deze door hem ook evenzo gemakkelijk en zelfbewust uitgevoerd kunnen worden is zeer de vraag.

Het bericht Een OR die echt iets toevoegt — reactie van Mathi Bouts verscheen eerst op Consultraining.

Soms ontmoet ik nieuwe OR-leden die denken dat de wet precies voorschrijft hoe ze OR moeten zijn. Als ik vertel dat er juist heel veel ruimte is om dat zelf in te vullen, zijn sommigen een beetje teleurgesteld. Maar de meesten zien daar het grote voordeel van in.
Er is veel geschreven over de keuzes die een OR kan maken bij de invulling van zijn rol.
Vaak kwam dat neer op de keuze tussen een meer controlerende rol en een meedenkende rol. En dat liep vaak parallel met de keuze tussen reactief en proactief.
Ook is vaak tegenover elkaar geplaatst de OR die kritische oppositie voerde en de OR die samenwerking met de directie zocht

Allemaal wel handig om een discussie te voeren, maar natuurlijk nogal zwart-wit terwijl er allerlei posities tussen die uitersten bestaan.

De laatste paar decennia wordt er in allerlei toonaarden gesproken en geschreven over nieuwe medezeggenschap, moderne medezeggenschap, vernieuwing van medezeggenschap. En net als de aangeprezen nieuwtjes in de supermarkt, heeft dat automatisch een aantrekkingskracht op OR-leden. Wie wil er niet modern of vernieuwend zijn?

Toch wil ik juist even terug naar de vroege denkers over de participatie en medezeggenschap van medewerkers. In het boek Organisational Participation wordt het onderscheid gemaakt tussen drie motieven voor particpatie van personeel. Het eerste motief is humanisering van werk; participatie doet recht aan het feit dat een onderneming zorgvuldig met mensen moet omgaan. Medewerkers willen dat er naar hen geluisterd wordt. Ten tweede wordt machtsverdeling genoemd. Participatie zorgt ervoor dat medewerkers voor hun belangen kunnen opkomen en daarmee tegenwicht kunnen bieden aan het bestuur van de onderneming. Als derde motief wordt efficiency genoemd. Participatie draagt bij aan betere besluiten, aan verlaging van weerstand en aan gezamenlijke oplossing van problemen in de onderneming.
Deze drie komen straks in een andere vorm terug.

Ik kom terug op de keuze tussen controleren en meedenken. Veel bestuurders spreken uit dat ze een meer meedenkende OR zouden willen. Soms denk ik dat ze eigenlijk vooral bedoelen dat ze een minder controlerende OR wensen.
Ook OR-leden lijken vaak een voorkeur voor meedenken te hebben. Controleren klinkt vaak niet zo aantrekkelijk.Samen met Sjon Stellinga schreef ik eens een artikel over de tweeslag controleren en meedenken. Kern daarvan was: controleren kan heel goed nodig zijn om de belangen van medewerkers te behartigen, terwijl bij meedenken lang niet altijd duidelijk is wat je invloed als OR is. Bovendien vraagt meedenken tijd en kennis die de OR niet altijd heeft. Conclusie: beter goed controleren dan meedenken zonder invloed.

Ook kom ik nog even terug op de vernieuwing van medezeggenschap. Daar ben ik een groot voorstander van. Maar dan gericht op het oplossen van de grootste knelpunten die er vanouds rond medezeggenschap zijn, namelijk een gebrekkig contact tussen de OR en zijn achterban en de problemen om als OR vroegtijdig bij plannen betrokken te worden. Dáár is de echte vernieuwing nodig.
En niet bij het drastisch terugbrengen van het aantal OR-zetels – ik kwam een OR tegen van 6 zetels en die 6 leden vertegenwoordigden over de 2000 medewerkers – en ook niet het projectmatig werken – een goed idee, maar van een heel andere orde dan de twee grote knelpunten die ik noemde.

Dan wordt het tijd om duidelijk te maken wat ik dan als de rol van de OR zie.
Kernwoord daarbij is ‘meerwaarde’. Niet zo vreemd omdat mijn proefschrift als ondertitel had ‘bron van meerwaarde’.
Het gaat om de vraag wáár de OR de meeste waarde kan toevoegen. In mijn onderzoek heet dat complementariteit.
En wat die meerwaarde is, hangt sterk af van de situatie waarin de OR zijn werk doet.

In hoofdlijnen kan de OR op drie fronten iets toevoegen wat door andere spelers nog onvoldoende gebeurt. Dus wat de directie, of de managers, of vakbonden, of commissarissen nog niet of onvoldoende doen.
Ten eerste de benutting van kennis en informatie van de werkvloer. Ten tweede het borgen van personeelsbelangen zodat omstreden maar noodzakelijke plannen kunnen worden uitgevoerd. Ten derde controle van de macht om te voorkomen dat het bestuur niet in het belang de onderneming maar in eigen belang handelt.

Er zijn situaties waarin medewerkers niet gezien en gehoord worden en waarin veel kapitaal aan ideeën verloren gaat. De OR kan daar iets aan doen. De OR kan ideeën maar ook zorgen en problemen op de werkvloer in het overleg naar voren brengen en zorgen dat daar meer aandacht voor is. Ook door die werkvloerideeën te gebruiken voor tegenvoorstellen bij een adviesaanvraag. Dat is de eerste rol.

De tweede rol is om te zorgen dat er goed met de belangen van medewerkers wordt omgegaan bij ingrijpende veranderingen. Die veranderingen zijn soms echt nodig, maar hoe voorkom je dat medewerkers zich gaan verzetten omdat hun belangen niet meegewogen zijn? En hoe voorkom je ook dat medewerkers fysiek blijven maar geestelijk allang niet meer betrokken zijn bij de onderneming?

En tenslotte de derde rol. Het bestuur richt zich niet altijd op het belang van de onderneming. Soms laat het bestuur zich door aandeelhouders sturen in de richting van het leegeten van de onderneming ten koste van de continuïteit. En helaas komt het ook voor dat bestuurders zichzelf onbeschaamd verrijken ten koste van de onderneming. In dat geval vraagt dat controle en macht om op te komen voor de onderneming.

Voor de meeste OR-en zal de nadruk op een van deze rollen liggen, omdat dáár toegevoegde waarde mogelijk is.
Maar elk van de drie rollen vraagt andere vaardigheden en houding van de OR. Daar wil ik tot slot nog iets over zeggen.

De eerste rol – zorgen dat informatie van de werkvloer de directiekamer bereikt – vraagt een uitstekende relatie met je achterban. En ook het vermogen om wat op de werkvloer leeft te vertalen in wat het bestuur daarmee kan of moet doen.

De tweede rol – borgen van personeelsbelangen bij ingrijpende veranderingen – vereist veel onderhandelingsvaardigheid. Zowel naar het bestuur als naar je achterban. Ook betekent het dat je strategisch met het adviesrecht weet om te gaan.

De derde rol – opportunistisch gedrag van management tegengaan – vraagt om te beginnen moed, en soms niet weinig. Ook strategisch inzicht in hoe besluitvorming op hoog niveau verloopt. En vooral een grote eensgezindheid binnen de OR.

Kort gezegd: trek je als OR niet te veel aan van trends en modieuze ideeën, maar vraag je af: waar kunnen wij in onze onderneming vooral toegevoegde waarde leveren?

Binnenkort worden de reacties van drie ervaren medezeggenschappers geplaatst: Anne-Marie Erkes (equensWorldline), Mathi Bouts (MNO, KLM) en Dirk Malda (Meteo Group).

Het bericht Een OR die echt iets toevoegt verscheen eerst op Consultraining.

Het bericht Theetuin – netwerken in het zonnetje verscheen eerst op Consultraining.

Het bericht Tuinfeest op 26 juni 2017 verscheen eerst op Consultraining.

Lichaamstaal

Lieke van Manen demonstreerde het belang van lichaamstaal en leerde hoe je contact maakt met een stevige handdruk, oogcontact en een krachtige houding. Leerzaam, maar ook leuk om even te oefenen. Piet Hoekstra vertelde het verhaal van een OR en de nieuwe directie die elkaar leerden kennen aan boord van een zeilboot. We ontdekten hoeveel uitdrukkingen er wel uit de nautische wereld komen: overstag gaan, aan lager wal raken, iemand de loef afsteken- en zo nog veel meer. En Sjon Stellinga opende het buffetdiner met een indringende speech. Denk niet dat je het beter weet, luister eerst naar de ander en houd er rekening mee dat die wel degelijk een punt kan hebben. Hij koos de rol van de nar en lardeerde zijn bijdrage naar hartelust met plaagstootjes naar ondergetekende.
Zelf bracht ik de kracht van voorstellen door de OR nog eens onder de aandacht. Er is niets mis met reageren op directieplannen en ook daarin valt veel te winnen, maar eigen agendapunten en zeker eigen voorstellen kunnen nog veel meer impact hebben.

Het was een plezier om op deze manier het eerste lustrum te vieren. Er kon genetwerkt worden op het Utrechtse platteland – ik neem aan dat er hier en daar in de hele OR nog wel een verhaal te vertellen valt.

Hapjes uit Côte d’Ivoire

We genoten ook van de Ivoriaanse hapjes die de familie Gnambode had klaargemaakt. Enkelen van de aanwezigen voelden zich ook aangesproken door het verhaal van de projecten in Soweto die Monique Kroese, Sjon Stellinga en ik al een aantal jaren via onze stichting steunen en wilden ook een donatie overmaken. Voor diegenen die meer willen weten over het werk van Stichting Amita Amali Soweto – stuur me een e-mail. Wil je dat werk onder jongeren die via voetbal en muziek letterlijk ‘van de straat’ gehouden worden óók steunen: IBAN NL46 RABO 0168 4997 70, Stichting Amita Amali Soweto te Houten.

Volgend jaar weer, ergens op een maandag in de tweede helft van juni. En misschien dan weer met wat zon erbij.

Het bericht Lustrumviering: tuinfeest in de serre verscheen eerst op Consultraining.