In dit voorbeeld ontving een OR twee adviesaanvragen met reorganisaties in twee verschillende bedrijfsonderdelen. Hoewel pijnlijk viel er voor een van deze reorganisaties niet te ontkomen aan ingrijpende besluiten. De personeelsreductie werd nog hier en daar verminderd en er kwam dankzij vakbonden een fatsoenlijk sociaal plan. En vervolgens werd het overleg afgerond.

Maar de andere adviesaanvraag leidde tot gefronste wenkbrauwen. Het voorgenomen besluit was vaag, de onderbouwing was ronduit zwak en toch kon deze reorganisatie vanwege een stoelendans zomaar leiden tot minstens 10 boventalligen. Stoelendans wil zeggen dat nieuwe functies worden geïntroduceerd (waarvan vaak de vraag is hoeveel ze afwijken van bestaande functies) en dat medewerkers daarop mogen solliciteren.

Na afronding van de andere adviesaanvragen en een eerste (erg matige) beantwoording van de OR-vragen liet de bestuurder weten dat er later een gewijzigd plan zou komen. Na enkele maanden kwam dat plan, met een paar verduidelijkingen maar nog steeds veel te vaag om er als OR in mee te gaan.
De OR stelde nieuwe, aanvullende vragen. Daarbij gooide de OR de bestuurder voor de voeten dat er volgens de adviesaanvraag al zoveel was verbeterd, maar dat niet duidelijk werd wat dan nog steeds het probleem was. Die vragen werden na ruim 2 weken beantwoord. Veel haast leek de bestuurder dus niet (meer) te hebben.

De adviesaanvraag was onder geheimhouding ingediend bij de OR en die kreeg steeds meer de behoefte om het plan en de ontvangen antwoorden te gaan checken bij de medewerkers van de betreffende afdeling.
Daarom werd een derde vragenlijst opgesteld. In de brief werd toegevoegd dat de OR tot afspraken met de bestuurder wilde komen over het raadplegen van de medewerkers. Zolang dat niet kon, zou er nog geen advies worden uitgebracht, voegde de OR toe.
En als derde punt stelde de OR aan de bestuurder voor om de reorganisatieplannen in te trekken en de verbeteringen op de afdeling met de huidige medewerkers te gaan uitvoeren, waarbij met instemming van de OR al één belangrijke nieuwe functie op de afdeling was toegevoegd. Als de bestuurder daarmee schriftelijk akkoord zou gaan, hoefden de vragen niet meer beantwoord te worden en was ook de raadpleging niet meer nodig.

Na anderhalve week kwam het hoge woord eruit: de bestuurder ging akkoord met het voorstel van de OR en deze reorganisatie was van tafel.

Hoewel het soms als een strijd tussen bestuurder en OR voelde, was dit toch iets anders. Het was een wedstrijd Vasthoudende OR tegen Slecht onderbouwde plannen en de uitslag was 1-0.

Het bericht Adviesrecht én doorvragen levert invloed op verscheen eerst op Consultraining.

Ondernemerschap versus lethargie

Een crisis als deze scheidt in meerdere opzichten de bokken van de geiten. Er zijn indrukwekkende voorbeelden van grote en kleine ondernemers die het roer omgooiden en hun bedrijf opnieuw uitvonden. Noodgedwongen, maar met overtuiging. Veel meer zien we een lethargische reactie waarbij hardnekkig wordt vastgehouden aan hoe het altijd is geweest en de belangrijkste strategische beslissing van de afgelopen maanden  aansluiting op het overheidsinfuus was.
Hoe er met de crisis wordt omgegaan zal naar mijn overtuiging ook veel zeggen over het succes op lange termijn, ook als de pandemie zal afzwakken.

Virtuele teams

In menig opzicht bestaan teams op dit moment niet meer; ze zijn virtueel geworden, overeenkomstig het gelijknamige communicatieprogramma dat zoveel gebruikt wordt. Thuiswerken is daar debet aan, maar ook ziekte en het schrapen van alles wat niet noodzakelijk is voor het werk. De sociale functie van teams en collegiaal contact is hard achteruit gegaan en samen koffiedrinken via het scherm is daar een parodie op. Teamverbanden zijn niet zomaar te herstellen en dus zal de kwaliteit van samenwerking langdurig lijden onder deze periode en zal het veel inspanning vragen om die te herstellen.

Dominantie van bepaalde teamrollen

Vooral alle vormen van beeldbellen hebben een eenzijdigheid in besprekingen en besluitvorming tot gevolg gehad. Deze vorm van communicatie leent zich namelijk veel meer voor degenen die primair reageren, taakgericht zijn en liever een snel maar verkeerd besluit nemen dan meer tijd te besteden aan  een beter besluit, en juist minder voor hen die secundair reageren, die willen brainstormen en reflecteren en die meer mensgericht  zijn.

Het kan bijna niet anders dan dat deze eenzijdigheden merkbaar zullen zijn in de kwaliteit van het draagvlak voor genomen besluiten.

Corona als reden of dekmantel

Nu de steunmaatregelen op hun einde lijken te lopen, raken sommige bedrijven serieus in de problemen en gaan reorganiseren. Hoe pijnlijk ook, in sommige gevallen is dat begrijpelijk.

Maar in de slip stream zien we ook al bedrijven die niet serieus zijn geraakt door de pandemie en die de actuele situatie aangrijpen als dekmantel voor ingrepen die de bedrijfsleiding toch al in gedachten had: zowel in de vorm van ontslagen als ingrepen in de arbeidsvoorwaarden.

Thuiswerken niet voor iedereen gezond

Uit bescheiden peilingen is gebleken dat slechts weinigen helemaal op thuiswerken zouden willen overschakelen; de meesten zouden een combinatie van kantoor en thuis wensen. Sommigen merkten dat hun geestelijke gezondheid leed onder het thuiswerken en het gemis aan sociale contacten, vooral alleenstaanden en mensen voor wie werk het enige sociale netwerk is.

Leidinggeven in crisis

In twee opzichten legde de pandemie bloot hoe wordt leiding gegeven. Ten eerste vanwege het thuiswerken. Niet alleen wordt duidelijk of vanuit vertrouwen of wantrouwen (spyware!) wordt leiding gegeven, maar ook of de leidinggevende werkelijk situationeel te werk kan gaan in de mix van sturing en ondersteuning. Sommigen krijgen hun werk in isolatie nu eenmaal niet gepland. Ten tweede gaat het dan om hoe omgegaan wordt met de onzekerheid van medewerkers, over hun gezondheid én over hun werk. Wordt dit probleem genegeerd of geadresseerd?

Zakenreis als nieuw statussymbool

Nu duidelijk is geworden dat bedrijven zonder veel nadelige gevolgen 90% van de internationale zakenreizen kunnen schrappen, zal een zakenreis weer een echt status symbool worden voor het topmanagement. Of een incentive voor top performers.

Mogelijk geldt dat wel op meer terreinen, zoals het ongepland naar kantoor mogen komen.

Zowel voor directies als ondernemingsraden ligt er een uitdaging om in de Corona-spiegel te kijken en te bepalen welke effecten zo kunnen blijven en welke aangepakt moeten worden. Maar ook om te zien welke sterke en zwakke punten de pandemie in de organisatie heeft blootgelegd.

Het bericht Corona als peilstok in de werksituatie verscheen eerst op Consultraining.