OR-verkiezingen: meer medewerkers mogen meedoen

Er is een wetswijziging in behandeling waarin de termijn om bij OR-verkiezingen te mogen stemmen en verkozen te kunnen worden, wordt verkort van 6 cq 12 maanden naar in beide gevallen 3 maanden. Ook wordt in dat wetsvoorstel de termijn waarop een flexkracht als ‘in de onderneming werkzame persoon’ wordt beschouwd en stemrecht krijgt van 24 naar 15 maanden gewijzigd.

Misschien niet de meest spectaculaire wetswijziging, maar wel een nuttige. Meer medewerkers zullen hierdoor zich kandidaat mogen stellen en een stem uitbrengen. En vooral in sterk groeiende ondernemingen of organisaties met veel doorstroom betekent het dat er soms veel meer medewerkers benaderd kunnen worden om zich kandidaat te stellen. Lees “OR-verkiezingen: meer medewerkers mogen meedoen” verder

Ondersteuning voor de OR in soorten en maten

Scholing en vorming – dat is wat de wet vermeldt. Beetje verouderde termen misschien, maar in die twee woorden zie je al dat er verschillende vormen van ondersteuning van de OR mogelijk zijn.

Inmiddels is er veel meer variatie ontstaan, alhoewel de SER in zijn jaarlijkse richtbedragen nog steeds de termen ‘scholing en vorming’ blijft hanteren.
Sommigen gebruiken nog steeds scholing als woord, anderen training of cursus. Maar ook is er soms meer sprake van coaching, vaak ‘on-the-job’ voor de hele OR of voor een DB of voorzitter. En er zijn situaties dat de OR vooral advies nodig heeft bij ingrijpende plannen waarover advies gegeven moet worden of beslist of er instemming zal worden verleend.

De meeste OR-en zijn zuinig als het gaat om dagen die besteed worden aan ‘scholing en vorming’. Het wettelijk minimum van 5 dagen wordt vaak niet gebruikt en soms is dat ook niet echt nodig. Maar tegelijk hebben OR-en wel behoefte aan andere vormen van ondersteuning. En de meeste bestuurders werken daar soepel aan mee.

Zo zie ik steeds vaker dat een OR elk jaar twee of drie dagen voor training en evaluatie inplant en daarnaast gedurende het jaar ruimte wil hebben om hun coach/adviseur om ondersteuning te vragen wanneer dat nodig is. Soms voor een korte vraag, soms voor een concepttekst over een lastig onderwerp en soms voor advisering bij de behandeling van een adviesaanvraag.
Dit levert vaak snelheid op en de OR blijft niet steken op een moeilijk punt in het proces. Een bijkomend voordeel is dat de trainingsdagen en de evaluatiedagen ook echt besteed kunnen worden aan ontwikkeling en leren.

Om alles administratief eenvoudig te houden, wordt vaak een speciaal inkoopnummer geopend voor de ondersteuning op uurbasis.  En in totaal blijft de OR vaak ook nog eens binnen een budget dat anders voor de vijf wettelijke opleidingsdagen beschikbaar zou zijn.

Steeds meer van mijn opdrachtgevers kiezen voor deze mix van ondersteuning. En zijn daar tevreden over. Interesse om er ook eens over te overleggen? Contact is snel gelegd via wigboldus@consultraining.nl

Resultaat en relatie – de balanceeract van elke OR

Ondernemingsraden staan voor een aantal afwegingen die soms knap lastig zijn. Personeelsbelang versus ondernemingsbelang. Meedenken versus controleren. Maar ook: resultaat versus relatie.

Sommigen zullen zeggen: resultaten staan voorop, want je bent toch gekozen om het verschil te maken, om plannen te beïnvloeden, om iets te bereiken voor medewerkers? En anderen reageren dan: maar zonder een goede relatie met de bestuurder gaat dat niet lukken en moet alles afgedwongen worden.

En beide kanten van de medaille zijn belangrijk.

Dus hoe werk je aan een relatie die tot (zichtbare) resultaten leidt? Of hoe laat je de bestuurder inzien dat resultaten belangrijk zijn om aan draagvlak bij te dragen?

Dat is in feite de kern van onderhandelen.

In de praktijk zie ik dat als de OR de blik richt op de collega’s dat de noodzaak van resultaten naar voren komt. En als de blik op de bestuurder wordt gericht, komt de dimensie van relatie in beeld. De balanceeract heeft dus ook alles te maken met de tweeledige rol van de OR: vertegenwoordigen en overleggen.

Een misverstand is dat resultaten altijd te maken hebben met inhoudelijke wijzigingen in de plannen van de bestuurder. Ja, ook dat zijn resultaten. Maar wat te denken van het onder de aandacht brengen van problemen waardoor het management eraan gaat werken? Of het doen van voorstellen die voor bedrijf en medewerkers goed zijn? Ook dat zijn resultaten.

En wat is eigenlijk een goede overlegrelatie? Aangezien de OR een professioneel overlegorgaan is, is dat van een heel andere orde dan ‘elkaar aardig vinden’. Het heeft eerder te maken met respect voor elkaars rol, met de ruimte om meningsverschillen bespreekbaar te maken, met het voorkomen van gezichtsverlies. Doeslief mag best in het overleg, maar dat is niet de kern van een goede overlegrelatie.

In mijn boek ‘Impact. De ondernemingsraad als invloedrijke stakeholder.’ Komt de balanceeract tussen resultaten en relatie uitgebreid aan de orde. In het hoofdstuk over de OR als waardevolle overlegpartner, het hoofdstuk over onderhandelen en ook in het hoofdstuk voor bestuurders en HR.

Interesse? Stuur me een e-mail via wigboldus@consultraining.nl of via een bericht in LinkedIn.